Martine Coun

Aanleiding en probleemstelling

Het Nieuwe Werken (HNW) staat voor een verzameling nieuwe werkstijlen en managementprincipes, waarbij medewerkers binnen bepaalde grenzen de vrijheid krijgen om zelf te bepalen hoe, waar en wanneer ze werken en met wie. Het Nieuwe Werken omvat echter meer dan het begrip ‘thuiswerken’. Kenmerkend voor HNW zijn Human Resource Management-praktijken (HRM-praktijken) gericht op empowerment, zelfsturing en flexibiliteit, in combinatie met de nieuwe mogelijkheden van informatie- en communicatietechnologie (ICT) voor tijd- en plaats onafhankelijk werken. Uiteindelijk is het doel van HNW dat het werk effectiever en efficiënter wordt gedaan door medewerkers die meer autonomie en werkplezier ervaren. Organisaties hebben de afgelopen decennia een groeiende interesse getoond in HNW, wat recentelijk nog in een stroomversnelling is geraakt door de Covid-19 pandemie.

Er is al het nodige onderzoek gedaan naar de voor- en nadelen van de implementatie van HNW in termen van de fysieke werkomgeving en de invloed van ICT. Onderzoek heeft echter nog nauwelijks rekening gehouden met de meer gedragsmatige aspecten die voortvloeien uit de toegenomen autonomie, verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid binnen HNW. Bovendien ligt de nadruk op de implementatie van HNW vanuit een managementperspectief, maar niet hoe HNW wordt waargenomen, geïnterpreteerd en gebruikt door medewerkers en wat de gevolgen voor hun gedrag zijn. In dit onderzoek wordt aan deze aspecten wel nadrukkelijk aandacht besteed.

Omdat er binnen HNW vooral wordt gekeken naar de resultaten van het werk en minder naar de gewerkte uren, heeft dit gevolgen voor de rol van leidinggevenden: sturing in traditionele zin door controle past niet meer bij medewerkers die meer tijd- en plaats onafhankelijk werken. Samenwerking met collega’s wordt steeds belangrijker in één of meer tijdelijke teams, al dan niet virtueel of face-to-face. Wanneer de directe aansturing vermindert, zullen organisaties meer moeten vertrouwen op het proactief gedrag en persoonlijk initiatief van medewerkers die zelf problemen identificeren en oplossen. Daarnaast wordt kennisdeling enorm belangrijk en kan een gebrek aan informatie-uitwisseling leiden tot versnippering en verstoring van werkprocessen. De rol van leiderschap verandert in hoge mate. Het management van organisaties neemt vaak aan dat HNW direct en altijd tot goede resultaten leidt. Daarbij wordt veelal voorbij gegaan aan de vraag hoe medewerkers de nieuwe HRM-praktijken percipiëren en in hoeverre medewerkers daadwerkelijk meer proactief gedrag vertonen. De toegenomen flexibiliteit en autonomie veronderstellen echter een grotere mate van vertrouwen in de eigen kracht bij medewerkers, die zichzelf moeten motiveren en daarop moeten vertrouwen om het werk gedaan te krijgen.

Verder is er weinig aandacht besteed aan de onderliggende mechanismes die een verklaring kunnen geven hoe medewerkers gemotiveerd worden om proactief gedrag te vertonen om zo tot kennisdeling, creativiteit en innovatie te komen. In dit onderzoek zijn zelfdeterminatie en psychologische empowerment gebruikt als theoretische perspectieven die mede verklaren of en hoe medewerkers in HNW-contexten gemotiveerd worden tot proactief gedrag.

Dit proefschrift bouwt verder op het bestaande HNW-onderzoek en gaat in op een aantal hiaten en beperkingen in de literatuur. Het onderzoek slaat een brug tussen de HRM- en de leiderschapsliteratuur door de relaties te onderzoeken tussen de HRM-praktijken die geassocieerd worden met HNW, leiderschap en proactief werkgedrag van medewerkers. De centrale onderzoeksvraag van dit proefschrift is: “In hoeverre zijn gepercipieerde HRM-praktijken en leiderschap gerelateerd aan proactief gedrag op de werkplek in HNW-contexten en in welke mate medieert zelfdeterminatie en psychologische empowerment deze relaties?”

Resultaten van de studies

Er zijn vier studies uitgevoerd om deze centrale vraag te beantwoorden.

In de eerste studie is een conceptueel model ontwikkeld dat inzicht geeft in de bijdragen van verschillende HRM-praktijken en leiderschapsbenaderingen met betrekking HNW, en hoe deze proactief gedrag van medewerkers op de werkplek kunnen verklaren. HNW wordt in deze studie gedefinieerd als de implementatie van een drietal specifieke HRM-praktijken: tijd-ruimtelijke flexibiliteit, professionele autonomie en toegang tot kennis via ICT. De zelf-determinatietheorie biedt een theoretische lens om de mechanismen die ten grondslag liggen aan het effect dat HRM-praktijken en leiderschap op proactief gedrag hebben, te verklaren. Uitgangspunt is dat medewerkers door HNW-praktijken en leiderschap worden gemotiveerd omdat deze naar verwachting kunnen bijdragen aan het vervullen van psychologische basisbehoeften van medewerkers (autonomie, competentie en verbondenheid), wat vervolgens bijdraagt aan een gevoel van zelf-determinatie en proactief werkgedrag. Verder gaat het ontwikkelde model er vanuit dat leiderschap als managementpraktijk naast de HRM praktijken een rol kan spelen binnen HNW-contexten. Meer concreet is de rol van transformationeel, transactioneel, empowering en gedeeld leiderschap binnen HNW geëvalueerd. Naast de HRM-praktijken die kenmerkend zijn voor HNW werd ook gekeken naar de potentiele bijdrage van de leiderschapsstijl aan de zelfdeterminatie van de medewerker via de vervulling van de psychologische basisbehoeften. De resultaten van deze eerste, conceptuele studie vormden de opmaat voor de drie empirische studies die in dit proefschrift worden gepresenteerd en waarin een aantal proposities onderliggend aan het model werden getoetst.

In de tweede studie is de relatie tussen HNW, gedeeld leiderschap en proactief gedrag empirisch onderzocht. Binnen de context van HNW hebben teams meer flexibiliteit, autonomie en de mogelijkheid om hun werk op een onafhankelijke manier te organiseren. Verondersteld werd dat medewerkers, zowel individueel als in teams, meer proactief gedrag vertonen en dat gedeeld leiderschap goed past binnen de context van HNW. In deze cross-sectionele studie werd een quasi-experiment opgezet, waarbij medewerkers (N=51) die al zijn overgegaan op HNW vergeleken worden met medewerkers (N=77) die dat nog niet hadden gedaan. Er is een survey uitgezet onder deze twee groepen medewerkers bij een grote bank- en verzekeringsmaatschappij in Nederland. De studie bevestigde dat werken in een HNW-context positief geassocieerd is met proactief werkgedrag binnen teams. Verder bleek dat proactief gedrag in teams op zich bijdraagt een proactief gedrag van individuele medewerkers. HNW kan niet direct geassocieerd worden met meer individueel proactief gedrag. Het onderzoek laat zien dat de relatie wordt gemedieerd door proactief gedrag van teams. In tegenstelling tot de verwachting werd er geen significante relatie gevonden tussen het al dan niet werken in een HNW context en gedeeld leiderschap. Geconcludeerd wordt dat het implementeren van HNW niet direct geassocieerd kon worden met gedeeld leiderschap. Aangezien gedeeld leiderschap in deze studie niet gecombineerd werd met HNW, roept dat de vraag op naar de rol van de formele (team)leider.

Het doel van de derde empirische studie was om, in het verlengde van de tweede studie, onderzoek te doen naar de invloed van de mate waarin transformationeel leiderschap van de formele leider en gedeeld leiderschap samenhangen. Daarnaast is in het onderzoek gekeken naar de relatie tussen leiderschap en kennisdeling. Binnen HNW is digitale samenwerking een gangbare praktijk die risico’s met zich meebrengt uit oogpunt van kennisdeling. Er is een survey uitgezet onder R&D kenniswerkers (N=163) in een bedrijf in de voedingssector voor medisch gebruik en die werkten in een HNW-context. De professionele kenniswerkers in dit bedrijf werken samen in teams met een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor innovatie en waarvoor kennisdeling essentieel is. De resultaten laten zien dat er een belangrijke relatie is tussen gedeeld leiderschap en kennisdeling, zowel direct als indirect via de perceptie van medewerkers over de vervulling van de behoefte aan autonomie. De transformationele leiderschapsstijl van de hiërarchische leider bleek ook een positieve relatie te hebben met kennisdeling, maar alleen indirect via gedeeld leiderschap. In tegenstelling tot onze verwachtingen, droeg transformationeel leiderschap niet bij aan de vervulling van de psychologische behoefte aan verbinding en daarmee ook niet (indirect) bij aan kennisdeling. Hetzelfde gold voor de vervulling van de psychologische behoefte aan competentie. Een belangrijke slotconclusie van het onderzoek is dat transformationeel leiderschap en gedeeld leiderschap beide van groot belang zijn als het gaat om autonomie en kennisdeling van medewerkers.

In de vierde studie is empirisch onderzocht in hoeverre flexibiliteit, professionele autonomie en toegang tot kennis (als HRM-praktijken binnen HNW) en empowering leiderschap bijdragen aan proactief gedrag van medewerkers. In deze studie is gebruik gemaakt van een empowerment-perspectief als theoretische lens. Via een survey zijn cross-sectionele data verzameld onder medewerkers (N=342) van een grote Nederlandse bank, die de transformatie naar zelfsturende teams met meer autonomie heeft gemaakt. De resultaten laten zien dat een hogere mate van autonomie niet geassocieerd kan worden met meer proactief gedrag in HNW. Sterker nog, professionele autonomie in het werk heeft een negatief direct effect op proactief gedrag, gecontroleerd voor psychologische empowerment. Verder bleek dat proactief gedrag indirect samenhangt met toegang tot digitale informatie via psychologische empowerment. We concluderen dat psychologische empowerment een uitermate belangrijke rol speelt in de relatie tussen HNW en proactief gedrag van medewerkers. Voor het tijds- en plaats-onafhankelijk werken werd geen verband gevonden met proactief gedrag, noch direct, noch indirect. Empowering leiderschap ten slotte lijkt ook samen te hangen met proactief gedrag, maar alleen indirect via psychologische empowerment. Een andere conclusie van het onderzoek was dat HRM-praktijken en empowering leiderschap complementair zijn. HRM-praktijken hebben betrekking op processen en systemen, terwijl empowering leiderschap betrekking heeft op de relatie tussen de leider en de volger. HRM-praktijken en leiderschap combineren dan ook verschillende perspectieven voor medewerkers en blijken beide belangrijk te zijn voor het motiveren van proactief gedrag binnen een HNW context.

Theoretische contributie

Dit proefschrift draagt bij aan onderzoek naar HNW en flexibel werken door de Human Resource Management (HRM) en de leiderschapsliteratuur met elkaar te verbinden. De studies in dit proefschrift laten zien dat HNW meer vereist dan alleen het introduceren van telewerken of de ondersteuning door digitale systemen. De meeste onderzoeken tot nu toe waren gericht op het HRM-systeem en onderzochten de impact van HRM-praktijken zoals beloningssystemen, selectie en training op proactief gedrag op de werkplek. Deze praktijken worden vaak gebruikt om mensen te monitoren en indirect te sturen. In dit proefschrift onderzochten we echter de HRM-praktijken die kunnen worden geïmplementeerd om medewerkers te motiveren en te empoweren om zo proactief gedrag te bevorderen binnen HNW-contexten. De studies leveren empirisch bewijs voor de rol van de gedragsaspecten van HNW bij het bevorderen van proactief gedrag op de werkplek. De vrijheid die HNW met zich meebrengt, sluit echter niet aan op ieders behoeftes. Dit resultaat levert een belangrijke bijdrage aan de literatuur over het ontwerp van werk en werkprocessen, en illustreert dat het louter implementeren van professionele autonomie als een HRM-werkpraktijk - zonder enige vorm van ondersteuning of empowerment - niet automatisch leidt tot proactief gedrag. HRM-praktijken zoals plaats- en tijdonafhankelijk werken en toegang tot kennis via ICT zijn wellicht te beschouwen als hygiënefactoren ofwel als noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarden.

Onderzoek naar leiderschap binnen HNW is schaars en richtte zich voornamelijk op persoons-georiënteerd leiderschap, transformationeel leiderschap en zelfleiderschap. De empirische studies in dit proefschrift laten zien dat ‘one size fits all’-oplossingen niet voldoende zijn om proactief gedrag van medewerkers in HNW-contexten te stimuleren. Naast gedeeld leiderschap blijven de verticale, hiërarchische stijlen van leiderschap relevant en nodig. Zo bevestigden de onderzoeken in dit proefschrift de verwevenheid tussen transformationeel leiderschap en gedeeld leiderschap. De resultaten ondersteunen het idee dat empowering leiderschap een rol speelt bij het stimuleren van proactief gedrag van medewerkers door de macht en beslissingsbevoegdheid van managers te delegeren naar medewerkers en de psychologische empowerment zoals die door medewerkers wordt ervaren, te vergroten. Empowering leiderschap gaat immers meer over het geven van invloed aan medewerkers dan over het louter hebben van macht en invloed over medewerkers. Deze inzichten zijn belangrijk, omdat al is betoogd dat één van de barrières voor HNW een gebrek aan aansluiting bij het management is in relatie tot leiderschapsstijl.

In dit onderzoek vormden de zelf-determinatie theorie en de theorie over psychologische empowerment de theoretische lens om meer inzicht te krijgen in hoe HRM-praktijken en leiderschapsgedrag, de perceptie van zelfbeschikking en empowerment van medewerkers kunnen beïnvloeden, wat op hun beurt het gedrag van medewerkers beïnvloedt. De zelf-determinatie theorie stelt dat mensen handelen om zichzelf te ontwikkelen, maar dat er omgevingsfactoren zijn die dit proces kunnen bevorderen, maar ook kunnen verstoren. Medewerkers zoeken naar manieren om hun psychologische basisbehoeften te vervullen. Dit onderzoek liet zien dat zelfbeschikking de relatie tussen leiderschap (transformationeel en gedeeld) en kennisdeling medieert met name door in te spelen op de behoeften van medewerkers aan psychologische vrijheid (autonomie) en verbondenheid. Verder bleek dat psychologische empowerment een belangrijke mediator is in de relatie tussen HRM-praktijken, empowerment van leiderschap en proactief gedrag van medewerkers. De werking van psychologische empowerment verschilt van medewerker tot medewerker. Niet iedereen ervaart in een bepaalde context een even grote mate van empowerment. Bovendien heeft empowerment niet voor elke persoon dezelfde effecten. Dit is het resultaat van individuele interpretatie van de praktijken, het beleid en de vormen van leiderschap binnen de werkcontext van een medewerker. Deze interpretatie heeft ook invloed op het psychische welbevinden van medewerkers. Het empowermentproces kan op deze manier worden gezien als een proces van betekenisgeving.

Tot slot, dit onderzoek draagt ook bij aan de verbinding tussen HRM- en leiderschaps-literatuur in HNW. De resultaten van het onderzoek laten zien hoe zowel HRM-praktijken als leiderschap bijdragen aan het empowerment en het proactief gedrag van medewerkers. Beide disciplines spelen een eigen rol. Medewerkers hebben behoefte aan zaken als autonomie en toegang tot kennis (HRM-praktijken), maar ook aan een zekere mate van leiderschap. Zowel leiderschap via de persoon van de formele leider of via collega’s, als ook HRM via systemen en processen kunnen medewerkers motiveren en zo aanzetten tot proactief gedrag. In dit onderzoek wordt benadrukt dat beide perspectieven bijdragen aan ons begrip van hoe medewerkers in een HNW-context kunnen worden gemotiveerd tot meer proactief gedrag op de werkplek.

Management implicaties

De bevindingen in dit proefschrift kunnen in het licht van de actualiteit rondom de Covid-19-pandemie de moeite waard zijn voor zowel organisaties, leidinggevenden, als medewerkers. Terwijl de bekendheid met en de belangstelling voor werken op afstand en de gevolgen hiervan voor zelfsturing in de loop der jaren zijn toegenomen, heeft de recente Covid-19-pandemie de acceptatie van een aantal HRM-praktijken ten aanzien van HNW verder bevorderd en de implementatie ervan versneld. Organisaties die de HRM-praktijken van HNW hebben omarmd, doen dit vaak met de bedoeling om het werk leuker en uitdagender te maken en medewerkers meer te motiveren door hen meer verantwoordelijkheid te geven en hen te betrekken bij beslissingen. Soms wordt er ook gekozen voor ICT-gemedieerd werken omdat dit efficiënter en goedkoper is. Echter tegenwoordig wordt er ook meer gemonitord via surveillance software om controle te kunnen houden op afstand en de productiviteit hoog te houden. Organisaties moeten echter verstandig te werk gaan bij een keuze voor HNW. We concluderen dat medewerkers zich daadwerkelijk gesterkt of empowered moeten voelen door de systemen en processen die in een organisatie aanwezig zijn, evenals door de leidinggevende als door de collega’s. Flexibiliteit op de werkplek (als een HRM-praktijk) is een belangrijke factor tegenwoordig, maar speelt geen motiverende rol voor proactief gedrag. Dit geldt wel voor het hebben van autonomie en toegang tot kennis en informatie. Maar ook hier geldt dat er grenzen zijn aan de vrijheid die mensen aankunnen en als dit niet kadert in het ‘grotere plaatje’, dan kan dit contraproductief werken.

De onderzoeksresultaten laten ook zien dat vooral kenniswerkers die meer en meer op zelfsturing zijn aangewezen, toch ook enige vorm van leiderschapsondersteuning nodig hebben. Enerzijds is het van belang dat medewerkers professionele autonomie, flexibiliteit en toegang tot informatie krijgen als blijk van vertrouwen. Anderzijds is het belangrijk dat medewerkers zich empowered voelen. Toch blijkt er ook nog een rol voor de leidinggevende weggelegd. De teamleider blijft waarschijnlijk een rol spelen bij het stimuleren van gedeeld leiderschap in zelforganiserende teams. Immers het delen van leiderschapsverantwoordelijkheden in teams binnen HNW gaat niet als vanzelfsprekend. Bovendien kan niet iedereen een hoge mate van autonomie aan; sommige medewerkers hebben behoefte aan transformationele leiders die inzetten op groei van hun medewerkers door ze intrinsiek te motiveren, een inspirerend rolmodel zijn en een visie kunnen uitdragen maar vooral het beste in mensen kunnen boven halen door individuele coaching en ondersteuning. Door medewerkers mee te laten beslissen, zelfleiderschap aan te moedigen, kan empowering leiderschap binnen een HNW context bijdragen in organisaties die willen inzetten op zelforganiserende teams en zelfleiderschap.

Organisaties moeten zich realiseren dat de meeste medewerkers in principe bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen en proactief gedrag vertonen. Het management van organisaties kan de neiging hebben om vanuit een controlerend perspectief medewerkers aan te sturen. Dit gebrek aan vertrouwen draagt niet bij aan proactief gedrag dat zo belangrijk is binnen veel organisaties. Om innovatie en creativiteit te stimuleren is het belangrijk om mensen in hun kracht te zetten. HNW kan daar in hoge mate aan bijdragen door in te spelen op psychologische basisbehoeften. Een belangrijke conclusie is dat organisaties niet (meer) bang hoeven te zijn om medewerkers vrijheden te geven, zoals tijdens de Covid-19 pandemie werd afgedwongen, zo lang organisaties inspelen op deze psychologische basisbehoeften van medewerkers: behoefte aan autonomie, persoonlijke ontwikkeling en verbondenheid. Daarnaast is het belangrijk dat medewerkers erop kunnen vertrouwen dat ze zelfbeschikking hebben in hun werk, dit werk zinvol is, ze impact hebben en zichzelf kunnen ontwikkelen.

Organisaties kunnen de inzichten en resultaten van dit onderzoek gebruiken voor het ontwikkelen en implementeren van (meer) effectievere en duurzamere HRM-strategieën. Als het gaat om HNW is het aanbevolen om terdege rekening te houden met de verschillende HRM-praktijken en leiderschapsstijlen (en de wisselwerking daartussen) die in dit proefschrift zijn onderzocht.