Tanachia Ashikali

Leiderschap en inclusiviteit in publieke organisaties

Samenvatting

Inleiding
Dit proefschrift rapporteert over onderzoek naar de effecten van diversiteitsmanagement en leiderschap op inclusiviteit in publieke organisaties en de invloed daarvan op de houding en het gedrag van medewerkers- en teamuitkomsten. Publieke organisaties hebben steeds vaker te maken met nieuwe en complexe uitdagingen als gevolg van globalisering, migratie en toenemende participatie van personen met een migratie-achtergrond op de arbeidsmarkt. Demografische en maatschappelijke ontwikkelingen maken het noodzakelijk dat publieke organisaties responsief zijn voor steeds diverser wordende behoeften van verschillende stakeholders. Om hierop in te spelen, streven publieke organisaties er steeds meer naar gebruik te maken van de verschillende competenties van haar personeel, wat vraagt om effectief diversiteitsmanagement. Daarnaast wordt diversiteitsmanagement steeds vaker ingezet om daarmee de inclusiviteit in organisaties te bevorderen. In een inclusieve werkomgeving worden verschillen herkend, gewaardeerd en benut en voelen diverse medewerkers zich thuis in de organisatie en het team. Dit kan vervolgens bijdragen aan de responsiviteit van publieke organisaties.

In de literatuur wordt diversiteitsmanagement geïntroduceerd als een effectieve managementbenadering die positief bijdraagt aan organisatieprestaties. Diversiteitsmanagement is daarmee een instrumentele (economische) benadering waarin diversiteit als resource wordt gezien om de organisatieprestaties te verbeteren. Zo zou diversiteit bijdragen aan het verkrijgen van toegang tot steeds diverser wordende stakeholders (bijvoorbeeld burgers of cliënten), maar ook aan het genereren van meer perspectieven, wat zorgt voor een effectievere probleemoplossing. Daarnaast wordt hierbij steeds meer de rol van de publieke manager benadrukt, wiens leiderschap cruciaal is voor het managen van diversiteit en het behalen van beoogde uitkomsten. Met de focus op inclusiviteit is ook op de agenda gezet op dat diversiteitsmanagement niet alleen gericht zou moeten zijn op het verbeteren van de organisatieprestaties, maar dat eveneens van belang is dat verschillende sociale identiteiten in de werkcontext naast elkaar kunnen bestaan.

Met name op het gebied van etnisch-culturele diversiteit is de vertegenwoordiging in publieke organisaties nog gering. De literatuur laat zien dat juist zichtbare kenmerken als etnisch-culturele diversiteit gebruikt kunnen worden om bepaalde sociale categorieën toe te wijzen aan individuen. Als gevolg hiervan ervaren etnisch-cultureel diverse teams vaker team conflict en minder commitment en cohesie, met als resultaat verminderde prestaties. Deze bevindingen onderstrepen dat met name het managen van etnisch-culturele diversiteit complex is en leiderschap benodigd is voor het managen van diversiteit en het bevorderen van inclusiviteit.

Dit proefschrift integreert verschillende theoretische perspectieven op diversiteit en inclusiviteit. Een sociale-ruilperspectief gaat uit van een ruilrelatie tussen de organisatie (of vertegenwoordigers zoals leidinggevenden) en de medewerker. Deze ruilrelatie is niet economisch van aard, maar is gebaseerd op inspanning en loyaliteit van medewerkers in ruil voor baten vanuit de organisatie zoals ondersteuning en erkenning. Diversiteitsmanagement beoogt een omgeving te creëren waarin rekening gehouden wordt met de verschillen van medewerkers, waardoor dit gezien kan worden als vorm van erkenning en als een investering van de organisatie in haar medewerkers. De ondersteuning en erkenning die medewerkers ervaren, draagt vervolgens bij aan de beleving van inclusiviteit en brengt een sociale ruilrelatie tot stand. Medewerkers reageren daarop door een hogere betrokkenheid en inzet te tonen.

Daarnaast zijn perspectieven die uitgaan van sociale identiteit en optimal distinctiveness relevant. Het eerste perspectief betoogt dat individuen op basis van overeenkomsten en verschillen met groepsleden een collectieve identiteit vormen. Het tweede perspectief beklemtoont dat individuen tegelijkertijd ook behoefte hebben om zich te onderscheiden van de groep of het team. Een omgeving waarin beide optimaal gebalanceerd worden, kent een hoge mate van inclusiviteit. Deze processen van identificatie en differentiatie zullen voornamelijk plaatsvinden op teamniveau.

Verder kan de mate waarin er een balans is tussen eigenheid en identificatie afhankelijk zijn van twee diversiteitsprocessen. Het betreft een cognitief proces wat veronderstelt dat diversiteit een bron is voor verschillende benaderingen, ideeën en vaardigheden die moeten worden gedeeld, besproken en benut. Daarnaast gaat het om een affectief proces wat kan resulteren in sociale cohesie of mogelijke uitsluiting op basis van sociale categorieën die toegekend worden aan leden van het team. Uitsluiting kan verhinderen dat teamleden zich veilig voelen in de groep en het gevoel hebben een gewaardeerd groepslid te zijn. Doordat deze processen zich voordoen in het dagelijkse werk zijn de direct leidinggevenden van belang om deze processen te managen.

Bovenstaande uiteenzetting geeft aan dat de ontwikkeling van inclusiviteit complex is en afhankelijk is van verschillende factoren. Het gaat om diversiteitsmanagement dat ontwikkeld wordt op organisatieniveau en de perceptie van medewerkers van dit beleid, de rol van de leidinggevende en specifieker leiderschap als intermediërende factor, en de processen in het team die van belang zijn voor inclusiviteit. Dit onderzoek heeft dan ook als doel te verklaren hoe inclusiviteit bevorderd kan worden in publieke organisaties en hoe dit resulteert in uitkomsten op het niveau van individuen en teams. De centrale vraag luidt als volgt:

“Hoe beïnvloeden diversiteitsmanagement en leiderschap de inclusiviteit in publieke organisaties en teams, en daarmee uitkomsten op individueel niveau en teamniveau?”

Resultaten deelonderzoeken
In hoofdstuk 2 staat de volgende vraag centraal: “in hoeverre verschillen diversiteitsuitkomsten onder medewerkers met verschillende socio-demografische achtergronden?”. De studie toont aan dat diversiteitsmanagement positief bijdraagt aan de door medewerkers ervaren inclusiviteit. Dit bevordert vervolgens hun affectieve betrokkenheid en organizational citizenship behaviour. In tegenstelling tot wat verwacht werd op basis van een sociale-ruilperspectief, ervaren alle medewerkers een dergelijk positief effect en niet enkel medewerkers uit minderheidsgroepen. Dit betekent dat diversiteitsmanagement kan bijdragen aan de waardering van verschillen tussen alle medewerkers en dat eenieder zich thuis kan voelen in de organisatie. Wanneer diversiteitsmanagement, naast een economische benadering, ook de sociale context ondersteunt waarin verschillen herkend en gewaardeerd worden, zal dit de inclusiviteit in de organisatie bevorderen.

In hoofdstuk 3 ligt de focus op de vraag: “hoe is diversiteitsmanagement gerelateerd aan de affectieve betrokkenheid van medewerkers via de mediërende effecten van transformationeel leiderschap en inclusiviteit?”. Nadat in hoofdstuk 2 is vastgesteld dat diversiteitsmanagement de beleving van inclusiviteit en betrokkenheid van alle medewerkers bevordert, voegt dit hoofdstuk de rol van leiderschap als een verklarende factor toe in de relatie tussen diversiteitsmanagement en beoogde uitkomsten. Ook hier blijkt een positief verband tussen diversiteitsmanagement, inclusiviteit en medewerkersbetrokkenheid. Transformationeel leiderschap blijkt hierin bovendien een belangrijke rol te spelen. Doordat dit type leiderschap erin slaagt individuen te verbinden met een gedeelde collectieve identiteit, ondersteunt transformationeel leiderschap de positieve effecten van diversiteitsmanagement. Dit onderzoek onderstreept het belang van leiderschap naast diversiteitsmanagement om de inclusiviteit en daarmee positieve medewerkersuitkomsten in publieke organisaties te bevorderen.

In hoofdstuk 4 wordt antwoord gegeven op de vraag: “in hoeverre modereren de percepties die leidinggevenden hebben van de diversiteit in hun team het effect van transformationeel leiderschap op teamprocessen en -uitkomsten?”. In dit hoofdstuk wordt voortgebouwd op de bevindingen uit het vorige hoofdstuk en wordt aangetoond dat de percepties van leidinggevenden het effect van transformationeel leiderschap op teamprocessen en teambevlogenheid beïnvloeden. De resultaten laten zien dat transformationeel leiderschap succesvol is in het bevorderen van de teamcohesie (affectief) en informatie-elaboratie (cognitief) en daarmee de teambevlogenheid. Daarnaast blijkt dat wanneer leidinggevenden hun team als demografisch divers percipiëren, transformationeel leiderschap de elaboratie alleen bevordert via teamcohesie. De perceptie van functionele diversiteit lijkt geen invloed te hebben op het effect van transformationeel leiderschap. Het blijkt dat alleen in geval van gepercipieerde demografische verschillen leidinggevenden via hun leiderschap inzetten op het verhogen van de teamcohesie. Concluderend kan gesteld worden dat meer dan cognitieve processen, affectieve processen in het team belangrijk worden in geval van gepercipieerde sociaal-demografische verschillen.

Hoofdstuk 5 draait om de vraag: “wat is inclusief leiderschap en op welke wijze is dit te meten?”. Op basis van hoofdstuk 3 en 4 is geconcludeerd dat transformationeel leiderschap effectief is in het bevorderen van de sociale cohesie door een focus op het ontwikkelen van een groepsidentiteit. Hoewel dit positief bijdraagt aan de identificatie van individuen met de groep (en organisatie) is daarbij minder aandacht voor de individualiteit van medewerkers. Voor een inclusieve werkomgeving is een balans tussen beide aspecten noodzakelijk. Inclusief leiderschap is geconceptualiseerd op basis van de eerdergenoemde cognitieve en affectieve processen: zowel als leiderschapsgedrag dat teamleden stimuleert om verschillen te delen, integreren en ervan te leren, alsook als leiderschapsgedrag dat de participatie van alle teamleden faciliteert. Dit hoofdstuk toont aan dat inclusief leiderschap zowel een cognitieve als affectieve dimensie omvat, die beide nodig zijn om inclusiviteit te realiseren.

Om verder in te gaan op de rol van inclusief leiderschap is de centrale vraag in hoofdstuk 6: “in hoeverre modereert inclusief leiderschap het effect van teamdiversiteit op een inclusief klimaat?”. De resultaten van de teamstudie laten zien dat etnisch-culturele diversiteit negatief gerelateerd is aan de inclusiviteit van het team. Deze bevinding is in lijn met een sociale identiteitsperspectief dat veronderstelt dat teamdiversiteit negatief samenhangt met inclusiviteit vanwege een grotere kans op vooroordelen tussen groepen. Dit negatieve effect wordt echter beïnvloed door inclusief leiderschap, zo komt uit deze studie naar voren. Inclusief leiderschap weet het negatieve effect van team diversiteit op een inclusief klimaat te verminderen. Via de eerdergenoemde cognitieve en affectieve processen kan dit type leiderschap dus een modererend effect hebben op de mate van inclusiviteit in teams.

Conclusie
Concluderend stelt dit onderzoek dat het management van diversiteit en de bevordering van inclusiviteit een managementopgave is die zich op verschillende niveaus afspeelt. Zowel diversiteitsmanagement op organisatieniveau als leiderschap op teamniveau bevorderen de inclusiviteit in publieke organisaties en dragen daarmee bij aan de identificatie met en betrokkenheid bij de organisatie van alle medewerkers. Hierbij is het van belang dat diversiteitsmanagement gericht is op de waardering van alle medewerkers en niet enkel op medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen in de organisatie. Diversiteitsmanagement gaat daarbij verder dan enkel een instrumentele benadering van diversiteit, waarin diversiteit benaderd wordt als een hulpbron om de organisatieprestaties te verbeteren, maar richt zich tevens op de sociale werkomgeving waarin er ruimte is voor een verscheidenheid aan identiteiten en gevoel van verbondenheid.

Daarnaast onderstreept dit proefschrift de rol van de direct leidinggevende in de dagelijkse aansturing van teams. Enkel formeel beleid en interventies gericht op het bevorderen van diversiteit in het kader van diversiteitsmanagement is niet voldoende toereikend voor de ontwikkeling van inclusiviteit in teams. Zo toont dit onderzoek dat toenemende teamdiversiteit niet evident gelijk staat aan een hogere mate van inclusiviteit, maar dat inclusief leiderschap nodig is. Dit leiderschap bestaat uit zowel een cognitieve dimensie gericht op het stimuleren van lerend gedrag van teamleden ten aanzien van diversiteit, als een affectieve dimensie die de participatie van elk teamlid faciliteert. Daar waar huidig onderzoek (en praktijk) zich vooral richt op een één-op-één relatie tussen leidinggevende en medewerker, geeft dit onderzoek aan dat aandacht voor het team en teamprocessen ook noodzakelijk is voor het ondersteunen van inclusiviteit.

Tot slot is de perceptie van leidinggevenden op de teamdiversiteit nog een onderbelicht thema. De invloed van leiderschap op teamprocessen en uitkomsten is in zekere mate afhankelijk van de percepties van teamdiversiteit die een leidinggevende heeft. Het is daarom van belang om de percepties van leidinggevenden mee te nemen om de effecten van leiderschap op inclusiviteit en medewerkersuitkomsten beter te begrijpen.

Al met al onderstreept dit onderzoek dat voor inclusiviteit in publieke organisaties en teams een combinatie van diversiteitsmanagement op organisatieniveau en gepast leiderschap op teamniveau van belang is.