Rene Van Dinten

Onderwerp, probleem en bijdrage aan de oplossing.

Een strategie komt tot stand in een procesgang van het strategievormingsproces. Het is een al dan niet periodiek terugkerend proces, dat zichtbaar gemaakt kan worden in een plan-do-check-act-cyclus (de PDCA-cyclus die Deming ontwierp op basis van het werk van Shewhart). Dit strategievormingsproces wordt in allerlei variaties door consultancy bureaus, ervaren en belezen professionals en wetenschappers beschreven in (studie)boeken.

De meeste organisaties kunnen zelf een strategie formuleren en anders is er volop hulp te krijgen van deskundigen buiten de organisatie, maar komen in de problemen bij de uitvoering. Slechts weinig strategieën worden zonder wijzigingen uitgevoerd. Dat kan komen door snelle veranderingen in de omgeving van de organisatie, maar ook doordat de organisatie niet over alle nodige resources beschikt.

Blokkades van uiteenlopende aard hinderen de uitvoering. De belangrijkste blokkades vinden we in de afstemming tussen mensen. Er zijn ook andere blokkades, zoals geen geld hebben om de strategie uit te voeren, maar die betrekken we niet bij het streven naar strategisch alignment (afstemming). Er valt hier immers niets af te stemmen tussen mensen.

‘Strategisch alignment’ (synoniem met ‘strategische afstemming’) is zowel de naam voor het proces als voor het resultaat van de afstemming van de organisatiestrategie en de daarbij horende doelstellingen met ieder onderdeel van de organisatie en met al haar medewerkers. Een uitbreiding van het strategische alignment naar allianties is optioneel. Het is een brede definitie van strategische afstemming. Afstemming tussen organisatiestrategie en IT-strategie zoals we die kennen uit het werk van Henderson en Venkatraman (1993) maakt hier onderdeel van uit. Bij gebruik van onze definitie kan ‘IT’ in de vorige zin vervangen worden door iedere andere bedrijfsfunctie.

Een organisatie die, vaak door interventies (ingrepen), haar alignmentblokkades weet op te lossen is gealigneerd. Dat wil zeggen dat intern de afstemming tussen strategie en operatie met alles en iedereen die hieraan moet bijdragen, goed is. Hoe wordt dit tot stand gebracht?

Om de afstemming te optimaliseren is deze behalve in de hiërarchische lijn ook nodig op horizontaal niveau, dus bijvoorbeeld tussen bedrijfsfuncties, tussen teams of, buiten de hiërarchische lijn, met ondersteunende afdelingen. Verder is het mogelijk strategisch alignment te realiseren in allianties with andere organisaties. In ieder geval staat het realiseren of het verbeteren van de mogelijkheden en de capaciteiten van medewerkers om bij te dragen aan de uitvoering van de organisatiestrategie centraal.

In dit proefschrift wordt een model, het alignmentblokkadesdiagnose-instrument, gepresenteerd dat deze alignmentblokkades zichtbaar maakt en een waarde kan geven aan alle blokkades in iedere afstemmingsrelatie. Deze afstemmingsrelaties hebben we aangeduid als alignmentinterfaces.

De blokkades kunnen op ieder gewenst organisatieniveau weergeven worden. Zodra het niveau van alignmentinterfaces (tussen individuen) verlaten wordt, zullen deze altijd geaggregeerd worden tot bronnen van blokkades. Deze geven het achterliggende probleem weer en kunnen een hulpmiddel zijn om beter gericht (effectiever), maar ook efficiënter te kunnen interveniëren. Dat is mogelijk doordat de aan de blokkades gegeven waarden op een hoger aggregatieniveau leiden tot een waarde op bronniveau. Omdat deze waarden veelal zullen verschillen, kan dit bijdragen aan een legitimering en prioritering van interventies.

Om te laten zien dat de alignmentverbetering die we met die interventies proberen te bereiken werkelijk zin heeft voor de organisaties, hebben we een set aan elkaar gekoppelde instrumenten gemaakt waarmee we allereerst laten zien dat het gerealiseerde alignment van invloed is op het structurele succes (bij ondernemingen: structurele winstgevendheid) van de organisatie. De uitkomst hiervan draagt bij aan een oordeel over het vermogen om de strategie uit te voeren en dit draagt op zijn beurt bij aan een oordeel over de excellentie van de organisatie.