{"id":6996,"date":"2026-04-01T14:15:41","date_gmt":"2026-04-01T14:15:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/portfolio\/freek-hermkens\/"},"modified":"2026-04-01T14:15:47","modified_gmt":"2026-04-01T14:15:47","slug":"freek-hermkens","status":"publish","type":"us_portfolio","link":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/portfolio\/freek-hermkens\/","title":{"rendered":"Freek Hermkens"},"content":{"rendered":"","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":8,"featured_media":6997,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"us_portfolio_category":[45],"class_list":["post-6996","us_portfolio","type-us_portfolio","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","us_portfolio_category-new-template"],"acf":{"naam_van_het_proefschift":"The role of middle management in achieving continuous improvement","samenvatting":"Vele organisaties in de financi\u00eble dienstverlening en andere sectoren proberen zich voortdurend aan te passen aan een steeds veranderende omgeving. Sinds het begin van de 21e eeuw zijn veel van deze organisaties blootgesteld aan toenemende concurrentie en kostendruk. Als gevolg hiervan zijn deze bedrijven op zoek gegaan naar manieren om hun bedrijfsvoering te verbeteren: dat wil zeggen, betere diensten leveren tegen lagere kosten, de klanttevredenheid verhogen en concurrerend blijven. Een specifiek voorbeeld is de Nederlandse bankensector, die op veel fronten drastisch verandert. Banken worden geconfronteerd met toenemende concurrentie van technologiebedrijven buiten de traditionele financi\u00eble sector die diverse nieuwe financi\u00eble technologie\u00ebn (fintech) en andere diensten aanbieden. Topmanagers van banken kiezen vaak voor een strategie van Continuous Improvement (CI) in hun organisaties als middel om met al deze, of ten minste enkele van deze veranderingen om te gaan. CI-praktijken zoals Lean lijken de potentie te hebben om financi\u00eble instellingen te positioneren voor succes op de lange termijn. Studies in zowel industri\u00eble als servicegerichte organisaties tonen aan dat (initi\u00eble) resultaten uit dergelijke projecten vaak niet worden vastgehouden. Eerdere studies hebben vastgesteld dat het laten werken van CI meer is dan alleen de implementatie van een gereedschapskist; het vereist het bewerkstelligen van een managementfilosofie in combinatie met de hulp van het (midden)management om de implementatie te laten beklijven.\n\nDaarom is het belangrijk om de rol van middenmanagers bij het implementeren van organisatorische veranderingsinitiatieven zoals CI te begrijpen. Over het geheel genomen lijkt de rol en invloed van het middenmanagement binnen CI onderbelicht te zijn. Dit is opmerkelijk omdat middenmanagers kunnen worden beschouwd als sleutelactoren bij het faciliteren van CI-initiatieven en een sleutelrol kunnen spelen bij het vinden van een evenwicht tussen continu\u00efteit en verandering. Een beter begrip kan organisaties helpen bepalen wat er van middenmanagers wordt verwacht en hoe de door het topmanagement gestelde voorwaarden het middenmanagement be\u00efnvloeden. Als gevolg hiervan zullen organisaties over meer instrumenten beschikken om invloed uit te oefenen, waardoor de kans op een succesvolle implementatie van CI toeneemt. Dit proefschrift onderzoekt hoe en in welke mate middenmanagers CI-inspanningen in de financi\u00eble sector be\u00efnvloeden.\n\nDe centrale onderzoeksvraag van dit proefschrift is: Hoe en in welke mate dragen middenmanagers bij aan het realiseren van CI in de financi\u00eble dienstverlening?\n\nDit proefschrift bevat drie verschillende studies die dienen om de invloed van middenmanagers op de (implementatie van) CI binnen organisaties verder te verkennen.\n\nInzichten uit studie 1\nTen eerste wordt een systematisch literatuuronderzoek uitgevoerd om een op mechanismen gebaseerd raamwerk te ontwikkelen dat het succes en falen verklaart van CI-initiatieven (waaronder Lean) waarin middenmanagers sleutelactoren zijn. Deze eerste studie (hoofdstuk 2) resulteert in twee raamwerken. Elk van deze raamwerken gaat ervan uit dat het topmanagement consequent een bepaalde (archetypische) filosofie van CI tracht te implementeren: het eerste raamwerk gaat uit van een integrale managementbenadering en het tweede gaat uit van de veronderstelling dat een kostenbesparende strategie wordt gehanteerd. Elk van deze twee raamwerken weerspiegelt op zichzelf enkele van de belangrijkste spanningen en uitdagingen die voortvloeien uit elke CI-veranderingsinspanning, vooral voor middenmanagers. In de praktijk kunnen de twee condities elkaar overlappen, wat een extra niveau van complexiteit cre\u00ebert. Over het geheel genomen biedt ons overzicht inzicht in de (rand)voorwaarden waaronder initiatieven voor continue verbetering waarschijnlijk zullen slagen of falen, en biedt het als zodanig ook een startpunt voor toekomstig onderzoek en praktisch werk op dit gebied. Toekomstig werk op dit gebied zal niet alleen de reeks hypothesen moeten testen die voortvloeien uit elk raamwerk in deze studie, maar ook de interactie tussen de twee bundels causale patronen moeten onderzoeken en beoordelen in settings waarin deze twee contextuele condities naast elkaar lijken te bestaan.\n\nInzichten uit studie 2\nTen tweede dient een experimentele vignetstudie (hoofdstuk 3) om de verschillen te identificeren bij het adopteren van een CI-benadering als managementfilosofie versus een kostenbesparingsprogramma. De tweede studie onderzoekt het effect van verschillende manieren van implementatie. De vignetstudie is uitgevoerd bij een grote bank in Nederland. De bevindingen uit deze studie suggereren dat de verwachting is dat CI waarschijnlijk beter ge\u00efntegreerd wordt in de organisatiecultuur, de klantgerichtheid onder medewerkers kan vergroten en de werksfeer zou kunnen verbeteren wanneer het wordt ge\u00efmplementeerd als een integrale managementbenadering in plaats van als een kostenbesparend instrument. Deze bevindingen suggereren dat het inbedden van CI in de organisatiecultuur blijkbaar bijdraagt aan de duurzaamheid van CI in de organisatie. We vonden ook enige bevestiging dat, als het topmanagement CI implementeert als een integrale managementbenadering, middenmanagers verwachten dat de organisatie klantgerichter zal worden. Ten slotte lijken middenmanagers minder negatieve associaties te hebben met de werksfeer wanneer CI wordt ge\u00efmplementeerd als een integrale managementbenadering in plaats van als een instrument voor kostenbesparing. Middenmanagers kunnen alleen helpen het risico te verkleinen dat CI wordt gezien als de zoveelste afslankmethode gericht op financi\u00eble kortetermijndoelen, als topmanagers zich eraan committeren als een ge\u00efntegreerde managementfilosofie en dit voortdurend op een consistente manier door de hele organisatie communiceren.\n\nInzichten uit studie 3\nTen derde worden de verschillende rollen die middenmanagers kunnen spelen in CI geanalyseerd en vergeleken. Er wordt gebruikgemaakt van een veel geciteerd model van Floyd en Wooldridge (1996), dat organisatieprestaties rechtstreeks koppelt aan het middenmanagement. De belangrijkste bevindingen uit deze studie (in hoofdstuk 4) suggereren dat het middenmanagement kan worden gezien als een veranderagent, die betrokken is bij zowel opwaartse als neerwaartse activiteiten. In lijn met Floyd en Wooldridge laten onze resultaten steun zien voor de integratieve rollen (implementeren en synthetiseren) die middenmanagers kunnen spelen wanneer de organisatie CI wil adopteren. In het bijzonder hebben middenmanagers die een implementerende rol vervullen binnen de organisatie meer kans om CI-initiatieven te zien als een duurzame culturele verandering en zijn ze eerder geneigd om in dit opzicht actie te ondernemen.\n\nAlgemeen\nDe drie uitgevoerde studies laten zien dat middenmanagers zich begeven op een dynamisch speelveld waarin zij een centrale rol spelen bij organisatorische verandering. Meer specifiek lijkt de conceptualisering door het topmanagement van de ratio achter een CI-programma de rol van het middenmanagement bij de implementatie van CI aanzienlijk te be\u00efnvloeden. Vanuit een praktisch perspectief betekent dit dat als het topmanagement CI ziet als een integrale managementbenadering, dit een positief effect kan hebben op de verwachting van het middenmanagement dat CI op een duurzame manier in de organisatiecultuur kan worden opgenomen. De bevindingen van dit proefschrift suggereren dat de rol van het middenmanagement geen gemakkelijke is, omdat middenmanagers hun eigen mindset en gedrag moeten veranderen (bijv. experimenteren; evalueren; coachen; vertrouwen opbouwen) en het goede voorbeeld moeten geven, om veranderingen in de hele organisatie te cre\u00ebren en te bestendigen. We concludeerden dat het belangrijk is dat middenmanagers het doel van de verandering begrijpen.\nHoewel top- en middenmanagers vaak bewust proberen veranderingen te plannen om ze beheersbaar te maken, zijn organisatorische realiteiten vaak rommeliger en rumoeriger dan effectief gepland kan worden. Samenwerking tussen topmanagement en middenmanagement lijkt dus essentieel voor het realiseren van CI. Gebruikmakend van hun link tussen topmanagement en de werkvloer, moet het topmanagement de voorwaarden scheppen waarin middenmanagers ervoor kunnen zorgen dat verbeteringen daadwerkelijk worden ge\u00efmplementeerd en gewaarborgd binnen de organisatie. Organisaties ondergaan grote veranderingen, inclusief de rollen van alle soorten managers. De verwachting is dat het middenmanagement een belangrijke rol zal blijven spelen. Het belang van effectief management is blijkbaar niet veranderd, maar de manier waarop men management invult, verandert fundamenteel. Als reactie op veranderend klantgedrag, kortere doorlooptijden, verschuivende verwachtingen van medewerkers en toenemende digitalisering, veranderen organisaties snel en moeten ze wendbaarder worden. Middenmanagement is een belangrijke schakel in deze transformatieprocessen. Dit vereist op zichzelf persoonlijk aanpassingsvermogen en een nieuwe interpretatie van de rol van het middenmanagement. De impact die een agile manier van werken heeft op de rol van het middenmanagement is een interessant gebied voor toekomstig onderzoek, in het bijzonder om uit te zoeken welke rollen (bijv. championing, synthetiseren of implementeren) het meest kunnen bijdragen aan het realiseren van organisatorische wendbaarheid.","summary":"The role of middle management in achieving continuous improvement: a demanding playing field\n\nMany organizations in financial services and other industries are constantly trying to adapt to an ever-changing environment. Since the beginning of the 21st century, many of these organizations have been exposed to growing competition and cost pressure. As a result, these companies have been looking for ways to improve their business: that is, providing better services at lower cost, improving customer satisfaction, and staying competitive. One particular example is the Dutch banking sector, which is changing drastically in many ways. Banks are facing increased competition from technology companies outside the traditional financial sector which are offering various new financial technologies (fintech) and other services. Top managers of banks often adopt a strategy of Continuous Improvement (CI) in their organizations as a means to cope with all, or at least some of, these changes. CI practices such as Lean appear to have the potential to position financial institutions for long-term success. Studies in both industrial and service-oriented organizations demonstrate that (initial) results arising from such projects are often not sustained. Previous studies have established that making CI work is more than just the implementation of a tool box; it requires effectuating a management philosophy in combination with the help of (middle) management to make the implementation adhere.\n\nTherefore, it is important to understand the role of middle managers in implementing organizational change initiatives such as CI. Overall, the role and influence of middle management within CI appears to be under-researched. This is remarkable because middle managers can be considered key agents in facilitating CI initiatives and can play a key role in striking a balance between continuity and change. So a better understanding can help organizations to determine what is expected of middle managers and how conditions set by top management influences middle management. As a result, organizations will have more instruments to exert influence, thereby increasing the likelihood of successfully implementing CI. This dissertation investigates how and to what extent middle managers influence CI efforts in the financial service industry.\n\nThe main research question of this dissertation is: How and to what extent do middle managers contribute to accomplishing CI in the financial service industry?\n\nThis dissertation contains three different studies that serve to further explore the influence of middle managers on CI (implementation) within organizations.\n\nInsights from study 1\nFirst, a systematic review of the literature is conducted to develop a mechanism-based framework that explains the success and failure of CI initiatives (incl. Lean) in which middle managers are key agents. This first study (chapter 2) results in two frameworks. Each of these frameworks assumes that top management consistently seeks to implement a particular (archetypical) philosophy of CI: the first framework assumes an integral management approach and the second starts from the assumption that a cost-cutting strategy is adopted. Each of these two frameworks in itself reflect some of the key tensions and challenges arising from any CI change effort, especially for middle managers. In practice, the two conditions may overlap, which creates an additional level of complexity. Overall, our review provides an understanding of the (non) conditions in which continuous improvement initiatives are likely to succeed or fail, and as such also provides a starting point for future research as well as practical work in this area. Future work in this area will not only need to test the bundle of hypotheses arising from each framework in this study, but also explore and assess the interaction between the two bundles of causal patterns in settings where these two contextual conditions appear to co-exist.\n\nInsights from study 2\nSecondly, an experimental vignette study (chapter 3) serves to identify the differences in adopting a CI approach as a management philosophy versus a cost-cutting program. The second study examines the effect of different ways of implementation. The vignette study was carried out at a large bank in the Netherlands. The findings arising from this study suggest that the expectation is that CI is more likely to be integrated in the organizational culture, may enhance the customer orientation among employees, and could improve the work atmosphere when it is implemented as an integral management approach rather than to implementing CI as a cost-cutting tool. These findings suggest that embedding CI in the organizational culture apparently contributes to the sustainability of CI in the organization. We also found some confirmation that, if top management implements CI as an integral management approach, middle managers expect that the organization will become more customer-focused. Finally, middle managers appear to perceive less negative associations regarding the work atmosphere when CI is implemented as an integral management approach rather than as a cost-cutting tool. Middle managers can only help reduce the risk of perceiving CI as another downsizing method focused on short-term financial targets, if top managers commit themselves to it as an integrated management philosophy, and continually communicate this in a consistent manner throughout the entire organization.\n\nInsights from study 3\nThirdly, the different roles that middle managers can play in CI are analyzed and compared. A widely-cited model of Floyd and Wooldridge (1996), which links organizational performance directly to middle management, is used. The main findings from this study (in Chapter 4) suggest that middle management can be perceived as a change agent, involving both upward and downward activities. In line with Floyd and Wooldridge, our results show support for the integrative roles (implementing and synthesizing) that middle managers may play when the organization aims to adopt CI. In particular, middle managers who fulfill an implementing role within the organization are more likely to perceive CI initiatives as a sustainable cultural change and are more likely to take action in this respect.\n\nOverall\nThe three studies conducted reveal that middle managers engage in a dynamic playing field in which they play a pivotal role in organizational change. More specifically, top management\u2019s conceptualization of the rationale of a CI program appears to affect the role of middle management in getting CI implemented. From a practical perspective, this means that if top management perceives CI as an integral management approach, this may have a positive effect on middle management\u2019s expectation that CI can be incorporated into the organizational culture in a sustained manner. The findings of this doctoral dissertation suggest that the middle management role is not an easy one, because middle managers have to change their own mindset and behavior and lead by example, in order to create and sustain changes in the entire organization. We concluded that it is important that middle managers understand the purpose of the change.\n\nWhile top and middle managers often deliberately try to plan change to make it more manageable, organizational realities tend to be more messy and noisy than can be effectively planned for. Cooperation between top management and middle management thus appears to be essential for accomplishing CI. Using their link between top management and shop floor, top management needs to create the conditions in which middle managers can ensure that improvements are actually implemented and guaranteed within the organization. Organizations are undergoing major changes including the roles of all types of managers. It is expected that middle management will continue to pay an important role within them. The importance of effective management has apparently not changed, but the way one engages in management may be changing fundamentally. In response to altering customer behavior, shorter times-to-market, shifting expectations of employees, and increasing digitalization, organizations are changing rapidly and need to become more agile. Middle management is an important link in these transformation processes. This in itself requires personal adaptability and a new interpretation of the role of middle management. Thus, the impact that an agile way of working has on the role of middle management is an interesting area for future research, in particular to find out which roles (i.e. championing, synthesizing or implementing) can contribute the most to accomplishing organizational agility.\n\nFurther Readings for Practitioners\nCanoy, M. (2019). De bank van goede bedoelingen. De ramen open bij de Rabobank. Prometheus, Amsterdam.\nCollins, J. (2001). Good to Great. Random House, London.\nCruijff, J. (2016). Johan Cruijff: Mijn verhaal. Nieuw Amsterdam Uitgevers, Amsterdam.\nDe Man, A.P., Koene, P. and Ars, M. (2019). How to Survive the Organizational Revolution. A Guide to Agile Contemporary Operating Models, Platforms and Ecosystems. BIS Publishers, Amsterdam.\nDe Waal, A. (2008). Maak van je bedrijf een toporganisatie. Van Duuren Management, Assen.\nDerkse, W. (2002). Een levensregel voor beginners. Lannoo, Tielt.\nDweck, C. (2018). Mindset. SWP, Amsterdam\nEmiliani, M. (2008). Practical Lean Leadership: A Strategic Leadership Guide for Executives. The CLBM, LLC, Wethersfield.\nEppler, M. (2003). The Wright Way: 7 Problem-Solving Principles from the Wright Brothers That Can Make Your Business Soar. Amacom, New York.\nFontes, M. and Fidus, M. (2017). Middle Management Moans. U2pi BV, The Hague.\nGoldratt, E.M. and Cox, J. (1986). The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press, Great Barrington.\nHawking, S. (2018). De antwoorden op de grote vragen. Spectrum, Amsterdam.\nJansen, M. (2018). Managen moet: Beter presteren door slim te managen. Boom, Amsterdam\nLammers, M. (2015). Flow: van goed naar goud. Bertram + de Leeuw, Haarlem\nLiker, J.K. and Trachilis, G. (2014). Developing Lean Leaders at All Levels: A Practical Guide. Lean Leadership Institute Publications, Manitoba.\nMaister, D.H., Green, C.H. and Galford, R.M. (2000). The Trusted Advisor. The Free Press, New York.\nMulder, R.H. (2011). \u2019t Wordt tijd dat ik hier de leiding neem. Van Gorcum, Assen.\nOlffen, W. van, Maas, R. and Visser, W. (2016). Engage! Travel Guide for Change Adventures. Warden Press, Amsterdam.\nRobertson, D. and Breen, B. (2014). Brick by Brick. Crown Business, New York.\nRomme, A. G. L. (2016). The Quest for Professionalism: The Case of Management and Entrepreneurship. Oxford University Press, Oxford.\nRother, M. (2010). Toyota Kata. MacGraw Hill, New York.\nSenge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. first edn. Currency Doubleday, New York.\nSmit, J. (2009). De Prooi. Prometheus, Amsterdam.\nSpanyi, A. (2006). More for Less: The Power of Process Management. Meghan-Kiffer Press, Tampa.\nTinline, G. and Cooper, C. (2016). The Outstanding Middle Manager: How to be a Healthy, Happy, High-performing Mid-level Manager. Kogan Page, Philadelphia.\nDonna Tart, D. (1993). De Verborgen Geschiedenis. Anthos, Amsterdam.\nVan Assen, M.F. (2017) Lean leiderschap - Leidinggeven aan continu verbeteren. Boom, Amsterdam.\nVan Eck, M. and Leenhouts, E. (2015). Businessplan op 1 A4: snel en effectief plannen met OGSM. Business Contact, Amsterdam.\nVan Solingen, R. (2016). De bijenherder - Leidinggeven aan zelfsturende teams, hoe doe je dat? Business Contact, Amsterdam.\nWiegel, V. and Maes, J. (2013). Succesvol Lean. Pearson, Amsterdam.\nWomack, J. and Jones, D.T. (2005). Lean solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together. Free Press, New York.\nWomack, J. and Jones, D.T. (2005). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon & Schuster, New York.\nWomack, J., Jones, D.T. and Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World. Rawson Associates, New York.\n\nAdditional Publications and Conference Presentations\nAdditional publications\nBanking & Finance (2013) \u201cCustomer Excellence: operating effectively and efficiently from a customer value perspective\u201d [Customer Excellence: vanuit klantwaarde effectief en effici\u00ebnt opereren].\nBanking Review (2011) \u201cLine managers need to behave as the owner\u201d [Lijnmanagers moeten zich gedragen als eigenaar].\nBanking & Finance (2011) \u201cSuccess runs through the operational manager\u201d [Succes loopt via de operationeel manager].\nBusiness Process Magazine (2010) \u201cThe undercurrent of lean processes\u201d [De onderstroom van lean trajecten].\nBanking Review (2010) \u201cThe operational manager: an important link\u201d [De operationeel manager: een belangrijke schakel].\nBanking & Finance (2009) \u201cExcellent Performance: the basis for process optimization\u201d [Excellent Presteren: de basis voor procesoptimalisatie].\n\nOnline publications\nManagement Site (2007) \u201cOperational management and productivity improvement \u2013 the top 6 inhibiting and stimulating factors\u201d [Operationeel management en productiviteitsverbetering \u2013 De top 6 belemmerende en stimulerende factoren]. www.managementsite.nl\/operationeel-management-productiviteitsverbetering\nManagement & Consulting (2006) \u201cOperational management the basis for success in organizations\u201d [Operationeel management de basis voor succes binnen organisaties]. www.slideshare.net\/FreekHermkens\/operationeel-management-als-basis-voor-succes-binnen-organisaties\nManagement & Consulting (2005) \u201cProductivity improvement through focusing on operational managers and employees\u201d [Productiviteitsverbetering door focus op operationele manager en medewerkers] www.slideshare.net\/FreekHermkens\/04-productiviteitverbetering-door-focus-op-operationeel-managers-en-medewerkers\nManagement Site (2005) \u201cProductivity improvement in services companies, through the introduction of operational steering\u201d [Productiviteitsverbetering in dienstverlenende bedrijven, door invoering van operationele besturing]. www.managementsite.nl\/productiviteitsverbetering-dienstverlenende-bedrijven-door-invoering-operationele-besturing\nManagement & Consulting (2005) \u201cProductivity improvement \u2013 particularly in service companies\u201d [Productiviteitsverbetering \u2013 juist ook in dienstverlenende bedrijven]. www.slideshare.net\/FreekHermkens\/productiviteit-juist-ook-in-dienstverlenende-bedrijven\n\nE-books\nHermkens, F.J.A. (2019) \u201cThe road to continuous improvement: Reflections of a dynamic playing field\u201d [De weg naar continue verbetering: Bespiegelingen van een dynamisch speelveld]\nHermkens, F.J.A. (2017) \u201cA brief look into the flexible world: First steps in an agile environment\u201d [Een korte blik in de wendbare wereld: Eerste stappen in een agile omgeving]\nHermkens, F.J.A. (2016) \u201cAn important link in the middle: Middle management viewed\u201d [Een belangrijke schakel in het midden: Midden management bekeken]\nHermkens, F.J.A. (2016) \u201cA practical view of Lean: Amazements from a consultant\u201d [Een praktische kijk op Lean: Verwonderingen van een consultant]\n\nConference and professional presentations\nAgile Coach Company (November 19, 2019) Webinar \u201cMiddle management, a blessing or a curse in a changing organization?\u201d [Middenmanagement, een zegen of een vloek in een veranderende organisatie?] https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=ODfcLgU4ZnU&feature=youtu.be\nIIBA (November 12, 2019) Workshop for business analysts \u201cBPM in a fast changing world\u201d [BPM in een snel veranderende wereld]. Amsterdam, the Netherlands.\nING (February 20, 2019) Workshop for product owners \u201cFrom brainstorm to improvement initiative\u201d [Van brainstorm naar verbeterinitiatief]. Capelle aan de IJssel, the Netherlands.\nING (November 14, 2018) Workshop for product owners \u201cThe backlog as the basis for continuous improvement\u201d [De backlog als basis voor continu verbeteren]. Capelle aan de IJssel, the Netherlands.\nING (June 18, 2018) Workshop for product owners \u201cFrom improvement initiative to Sprint\u201d[Van verbeterinitiatief naar Sprint]. Dordrecht, the Netherlands.\nABN AMRO (November 28, 2017) Presentation \u201cContinuous improvement: Wondering and creativity\u201d [Continu verbeteren: verwonderen en creativiteit]. Amsterdam, the Netherlands.\nEuropean Lean Educators Conference (November 9, 2017) Presentation \u201cThe role of Middle Management in Implementing Lean in Financial Service Firms\u201d. Nijmegen, the Netherlands.\nBusiness School Netherlands (June 13, 2017) Presentation for alumni students \u201cContinuous Improvement and the impact of managers on the results\u201d [Continu verbeteren en de impact van managers op het resultaat]. Buren, the Netherlands.\nDe kleine consultant (January 25, 2017) Presentation for student association \u201cContinuous improvement in a bird\u2019s eye\u201d [Continu verbeteren in vogelvlucht]. Utrecht, the Netherlands.\nNederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (March 15, 2016) Presentation \u201cA practical look at Lean management\u201d [Een praktische kijk op Lean management]. Utrecht, the Netherlands.\nABN AMRO (May 10, 2016). Workshop for mid-office employees \u201cContinuous improvement: what\u2019s your story\u201d [Continu verbeteren: wat is jouw verhaal?]. Eindhoven, the Netherlands.\nABN AMRO (January 4, 2016). Presentation for internal Customer Excellence consultants \u201c9 practical implementation tips for Lean\u201d [9 praktische implementatie tips voor Lean]. Amsterdam, the Netherlands.\nEuropean Lean Educators Conference (September 18, 2015) Presentation \u201cLean hitting, fielding and pitching at the same time: a whole new ballgame for Middle Management\u201d. S\u00f6dert\u00e4lje, Sweden.\nNederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (April 21, 2015) Presentation \u201cThe importance of wondering for continuous improvement\u201d [Het belang van verwonderen bij continu verbeteren]. Utrecht, the Netherlands.\nColloquium Organizational Change & Development (September 12, 2014) Presentation \u201cLean hitting, fielding and pitching at the same time: the role of Middle Management in change management\u201d. Essen, Germany.\nPGGM (March 27, 2014) Workshop for employees \u201cVoice of the customer game\u201d. Zeist, the Netherlands.\nAdidas (December 2012) Training for employees \u201cProcess optimization and continuous improvement\u201d. Herzogenaurach, Germany.\nBusiness Process Management Conference (October 26, 2011) Presentation: \u201cIt\u2019s not about the design but about how to make it work: Attitude, behavior and skills of the operational manager\u201d [Het gaat niet om het ontwerp, maar hoe je het laat werken: Houding, gedrag en vaardigheden van de operationeel manager]. Zeist, the Netherlands.\nRabobank Bollenstreek (October 26, 2010) Presentation for board and management team \u201cRole of operational management\u201d. Sassenheim, the Netherlands.\nRabobank NL (September 2010) Training productmanagers directoraat bedrijven \u201cTraining Lean Six Sigma\u201d. Utrecht, the Netherlands.\n\nDutch university guest lectures\nZuyd University of Applied Science (September 24, 2019) Lecture \u201cThe dynamic playing field of the middle manager\u201d [Het dynamisch speelveld van de midden manager].\nTilburg University (March 14, 2019) Lecture \u201cContinuous Improvement with agile project management\u201d.\nErasmus University Rotterdam (February 8, 2019) Lecture \u201cThe Role of Middle Management in accomplishing CI in Financial Service Industry\u201d.\nZuyd University of Applied Science (November 23, 2018) Lecture \u201cThe voice of the customer and continuous improvement\u201d [De stem van de klant en continu verbeteren].\nZuyd University of Applied Science (September 25, 2018) Lecture \u201cThe role of middle managers in continuous improvement\u201d [De rol van midden managers bij continu verbeteren].\nTilburg University (March 14, 2017) Lecture \u201cContinuous Improvement and Change\u201d.\nZuyd University of Applied Science (October 21, 2016) Lecture \u201cContinuous improvement of processes\u201d [Het continu verbeteren van processen].\nTilburg University (March 8, 2016) Lecture \u201c9 practical tips for implementing continuous improvement\u201d.\nZuyd University of Applied Science (October 16, 2015) Lecture \u201cContinuous improvement\u201d [Continu verbeteren].\nZuyd University of Applied Science (October 8, 2015) Lecture \u201cBusiness Process Improvement the future\u201d [Business Process Improvement de toekomst].\nUtrecht University of Applied Science (March 5, 2015) Lecture \u201cIntroduction Lean: continuous improvement\u201d [Introductie Lean: continu verbeteren].\nZuyd University of Applied Science (January 9, 2015) Masterclass \u201cVoice of the customer and continuous process improvement\u201d [Stem van de klant en continue procesverbetering].\nZuyd University of Applied Science (October, 2014) Lecture \u201cContinuous improvement\u201d [Continu verbeteren].\nVU (February 2010) Lecture \u201cPerformance management\u201d.","auteur":"Freek Hermkens","auteur_slug":"freek-hermkens","publicatiedatum":"9 april 2020","taal":"EN","url_flipbook":"https:\/\/ebook.proefschriftmaken.nl\/ebook\/freekhermkens?iframe=true","url_download_pdf":"https:\/\/ebook.proefschriftmaken.nl\/download\/86e14b3a-42c1-44be-bb75-75d9218610cd\/optimized","url_epub":"","ordernummer":"FTP-202604011411","isbn":"978-94-6380-715-9","doi_nummer":"","naam_universiteit":"Overig","afbeeldingen":6998,"naam_student:":"","binnenwerk":"","universiteit":"Overig","cover":"","afwerking":"","cover_afwerking":"","design":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/us_portfolio\/6996","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/us_portfolio"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/us_portfolio"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/8"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=6996"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/us_portfolio\/6996\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6999,"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/us_portfolio\/6996\/revisions\/6999"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6997"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=6996"}],"wp:term":[{"taxonomy":"us_portfolio_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/us_portfolio_category?post=6996"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}