{"id":6582,"date":"2026-04-01T10:11:25","date_gmt":"2026-04-01T10:11:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/portfolio\/elizabeth-van-veen\/"},"modified":"2026-04-01T10:11:31","modified_gmt":"2026-04-01T10:11:31","slug":"elizabeth-van-veen","status":"publish","type":"us_portfolio","link":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/portfolio\/elizabeth-van-veen\/","title":{"rendered":"Elizabeth Van Veen"},"content":{"rendered":"","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":8,"featured_media":6583,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"us_portfolio_category":[45],"class_list":["post-6582","us_portfolio","type-us_portfolio","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","us_portfolio_category-new-template"],"acf":{"naam_van_het_proefschift":"Benchmarking Operating Room Performance in Dutch University Medical Centers","samenvatting":"De centrale vraag van dit proefschrift luidt als volgt: leidt een nationaal, lange termijn, samenwerkingsverband van de operatiekamerafdelingen (OK-afdelingen) van alle acht de universitair medische centra (UMCs) in Nederland tot verbeteringen in de overall bedrijfsvoering van operatiekamers (OKs)? Om deze vraag te beantwoorden, zijn meerdere, bijna allemaal multicenter, studies uitgevoerd:\n\n\u00e9\u00e9n exploratief, multicenter onderzoek waarin kwalitatieve en kwantitatieve methoden zijn gecombineerd;\ndrie descriptieve, kwantitatieve, multicenter studies gebaseerd op een substanti\u00eble hoeveelheid OK-data;\nen zes quasi-experimentele, kwantitatieve, meestal multicenter studies die het effect van specifieke interventies in diverse OK-processen onderzoeken.\n\nHoofdstuk 1: Het Benchmarken van OK-afdelingen in Nederland\nHet doel van deze studie was om te onderzoeken of het lange termijn samenwerkingsverband Benchmarking OK heeft geleid tot voordelen voor het OK-management en voor de overall bedrijfsvoering van OKs. Hiertoe is het samenwerkingsverband ge\u00ebvalueerd aan de hand van een reeds ontwikkeld evaluatiekader voor benchmarkactiviteiten en met behulp van \u2018mixed methods research\u2019 waarbij kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeksmethoden zijn gecombineerd.\nBenchmarking op een collaboratieve manier, zoals de acht Nederlandse UMCs doen met Benchmarking OK, is een vruchtbare methode als het gaat om het identificeren van verbeterpotentieel. Ook wordt het bij de UMCs ingezet als een continu proces ter verbetering van de eigen OK-organisatie. Dit onderzoek toonde aan dat benchmarking hiernaast nog meer voordelen heeft. Het is noemenswaardig dat Benchmarking OK, gestart in 2004, nog steeds aanhoudt terwijl het al meer dan tien jaar bestaat. \u201cHet doel van het netwerken\u201d werd door alle respondenten genoemd als het belangrijkste voordeel. De netwerkbijeenkomsten (kerngroepvergaderingen, studiemiddagen en congressen) die werden georganiseerd door Benchmarking OK maakten het eenvoudiger voor deelnemers om ook nog eens \u00e9\u00e9n-op-\u00e9\u00e9n contact op te nemen met een collega werkzaam in een ander UMC of om bij elkaar op bezoek te gaan. Dergelijke informele, onderlinge contacten hebben bijgedragen aan het delen en verspreiden van kennis en beleidsdocumenten (\u2018mooie voorbeelden\u2019), en het initieerde verbeteractiviteiten op de OK. Juist het fysiek bij elkaar brengen van collega\u2019s uit de verschillende UMCs was van belang om de niet-vastgelegde en niet-tastbare componenten van mooie voorbeelden en elders behaalde verbeteringen met elkaar te delen en te bediscussi\u00ebren. Dergelijke informatie is moeilijk te delen in meer formeel vastgelegde communicatiemiddelen zoals beleidsdocumenten of mailverkeer. In de bijeenkomsten werd ook niet alleen gesproken over de successen maar juist ook de knelpunten en ervaringen met methoden die niet werken op een OK. Juist het bespreken van ook de faalfactoren draagt bij aan het leren van elkaar.\nBenchmarking is een continu proces dat door de UMCs wordt gebruikt om van elkaar te leren en ter verbetering van bedrijfsvoering van de eigen OK-organisatie. Ook al heeft Benchmarking OK, zoals benchmarkactiviteiten over het algemeen hebben, het doel om prestaties te verbeteren, daadwerkelijke, aantoonbare en meetbare verbeteringen zijn niet noodzakelijk om het samenwerkingsverband te continueren. De relatief beperkte focus op OK-benutting in deze benchmark blijkt een startpunt te zijn voor het uitwisselen van een hoeveelheid aan informatie en ervaringen betreffende de structuur, processen en prestaties van operatiekamerafdelingen, zowel op het gebied van bedrijfsvoering, kwaliteit en veiligheid. Nader onderzoek zou zich moeten richten op de relatie tussen benchmarking als instrument en de daadwerkelijke prestatieverbeteringen gerealiseerd in de lokale UMCs als gevolg van benchmarkactiviteiten.\n\nHoofdstuk 2: Verbetermogelijkheden in OK-benutting\nHet doel van deze studie was het bepalen van mogelijkheden om het benutten van OK-tijd te verbeteren. Daartoe zijn de directe en indirecte relaties tussen late start, wisseltijd, vroeg-einde-leegstand en netto benutting onderzocht, en is bepaald welke prestatieindicator de meest negatieve impact heeft op de OK-benutting. Hiernaast zijn de indirecte relaties tussen de drie indicatoren die de leegstand van een OK meten (late start, wisseltijd en vroeg-einde-leegstand) onderzocht, om een zogenaamd \u2018trickle down\u2019-effect te identificeren naarmate de OK-dag vordert.\nMeervoudige lineaire regressie en mediatie-effect-analyse zijn toegepast op een dataset van alle acht de UMCs in Nederland. Deze dataset bestond uit 190.071 OK-dagen. Op die dagen zijn 623.871 operaties uitgevoerd.\nVroeg-einde-leegstand aan het einde van de dag had de grootste negatieve invloed op OK-benutting, gevolgd door late start en daarna wisseltijd. De relaties tussen de drie indicatoren die de leegstand meten waren verwaarloosbaar. De impact van de parti\u00eble, indirecte effecten van die specifieke indicatoren op netto benutting waren statistisch significant, echter relatief klein. Het trickle-down-effect dat te laat starten aan het begin van de OK-dag meer vertraging kan veroorzaken gedurende het verloop van die OK-dag, wordt niet bevestigd door deze onderzoeksresultaten. Dit suggereert dat een vertraging opgelopen aan het begin van de dag wordt ingehaald.\nHet verminderen van vroeg-einde-leegstand aan het einde van de dag kan de OK-benutting verbeteren. Het verbeteren van OK-planning, specifiek de voorspelbaarheid van de totale operatieduur, door het wijzigen van de volgorde van operaties, het aanpassen van het beleid rondom het afzeggen van operaties, alsmede het flexibeler inroosteren van OK-medewerkers in overeenstemming met vraag en aanbod van pati\u00ebnten, zijn manieren om vroeg-einde-leegstand te verminderen.\n\nHoofdstuk 3: De invloed van anesthesietijd op OK-planning in Nederlandse UMCs\nHet voorspellen van de totale operatieduur omvat meerdere onderdelen die onderhevig zijn aan variabiliteit, inclusief de twee hoofdcomponenten: chirurgische tijd en anesthesietijd (inleidingstijd en uitleidingstijd). In deze studie wordt onderzocht wat het effect op de OK-planning is als anesthesietijd wordt gezien als een proportioneel toenemend onderdeel van de totale operatieduur in plaats van een standaard aantal minuten per ingreep. Doelstelling is het verbeteren van de voorspelbaarheid van de totale operatieduur en daarmee het verbeteren van de overall OK-planning.\nData van zes UMCs en zeven opeenvolgende jaren (2005-2011) zijn ge\u00efncludeerd: in totaal 330.258 klinische, electieve pati\u00ebnten. Het plannen ofwel \u201cvoorspellen\u201d van de totale operatieduur, inclusief anesthesietijd, is herzien en in theorie opnieuw bepaald als de gerealiseerde chirurgische tijd * 1.33. Verschillen tussen de gerealiseerde en geplande operatieduur zijn bepaald voor beide planningsmethoden.\nDe theoretische planningsmethode, waarbij anesthesietijd wordt bepaald als een proportie van de chirurgische tijd, liet een verbeterde voorspelbaarheid van de totale operatieduur zien. Effici\u00ebnt OK-management vraagt om een nauwkeurige voorspelling van de tijd die nodig is voor alle onderdelen van een operatie, inclusief chirurgische tijd en anesthesietijd. Op basis van een extensieve dataset van zes UMCs, is het advies om ten behoeve van de OK-planning 33% van de chirurgische tijd op te tellen bij de reeds geplande chirurgische tijd, om de planning van anesthesietijd te dekken. Dit in tegenstelling tot de huidige en meest gebruikte methode om voor anesthesietijd een standaard aantal minuten (meestal 20 minuten) in te plannen ongeacht de soort chirurgische ingreep en ongeacht de anesthesietechniek. Dit advies zal de OK-planning overall verbeteren en dit kan resulteren in een reductie van uitloop en afgezegde operaties aan het einde van de dag. Zodoende zal er effici\u00ebnter gebruik gemaakt kunnen worden van de beperkte en dure OK-capaciteit.\n\nHoofdstuk 4: Het effect van de individuele chirurg en anesthesioloog op OK-tijd\nVariatie in operatieduren veroorzaakt uitloop en leegstand van beschikbare OKs en OK-tijd. Eerder onderzoek heeft aangetoond dat voor een bepaalde procedure de chirurg de voornaamste bron van variatie is. Op dit moment is er geen berekening beschikbaar over de variatie in operatieduur veroorzaakt door de chirurg en de exacte effecten van individuele chirurgen op het voorspellen van de operatieduur. Daarom is dat het doel van deze studie.\nOmdat anesthesietijd een belangrijk onderdeel van de totale operatieduur vormt, wordt in deze studie ook de variatie tussen anesthesiologen gekwantificeerd. De analyse betreft 16,480 pati\u00ebnten van de afdeling algemene heelkunde. De totale hoeveelheid aan variatie in de operatieduur veroorzaakt door type procedure, eerste operateur, tweede operateur en anesthesioloog was bepaald met behulp van linear mixed models. Het effect daarvan op het voorspellen (plannen) van de operatieduur werd ge\u00ebvalueerd aan de hand van de duur van de uitloop en de duur van de leegstand aan het einde van de dag.\nDe verschillen tussen eerste operateurs verklaren slechts 2,9% en de verschillen tussen anesthesiologen slechts 0,1% van de variatie in OK-tijd. Rekening houden met individuele chirurgen en anesthesiologen in de OK-planning leidt tot een gemiddelde reductie van 1,8 minuten uitloop en 3,0 minuten leegstand. In vergelijking met type procedure (nog steeds de voornaamste oorzaak voor variatie) kunnen de verschillen tussen chirurgen maar een klein deel van de variatie in OK-tijd verklaren. De impact van de verschillen tussen anesthesiologen op OK-tijd is te verwaarlozen. Een voorspellingsmodel dat rekening houdt met de verschillen individuele chirurgen en anesthesiologen kan de precisie doen toenemen, echter verbeteringen zijn te marginaal om consequenties te hebben voor de OK-planning in de dagelijkse praktijk.\n\nHoofdstuk 5: Interventies om late start te verminderen in Nederlandse UMCs. Resultaten van een landelijke OK-benchmarkstudie\n\u201cLate start\u201d ofwel het te laat starten van de eerste operatie die gepland staat op het OK-programma van een specifieke OK op een bepaalde OK-dag, is nog steeds een veel voorkomende frustratie. In deze studie is gebruik gemaakt van een landelijke OK-benchmark database van de acht UMCs in Nederland, om de effectiviteit van verschillende interventies te onderzoeken die ge\u00efmplementeerd zijn om late start te verminderen. Ook is de economische impact van deze interventies onderzocht.\nOK-data van alle acht de Nederlandse UMCs en van zeven achtereenvolgende jaren is ge\u00efncludeerd: in totaal 190.295 klinische, electieve, eerste pati\u00ebnten (per OK en per OK-dag). Data is geanalyseerd met SPSS Statistics en multidisciplinaire focusgroepen, waar operatieassistenten, anesthesiemedewerkers, anesthesiologen, chirurgen, OK-managers en interne organisatieadviseurs werkzaam in het ziekenhuis specifiek voor de OK, aan hebben deelgenomen. Alle acht de UMCs waren tijdens deze focusgroepen vertegenwoordigd door verschillende beroepsgroepen. ANOVA met contrasten is gebruikt als analysetechniek om de invloed van de interventies te bepalen.\nDe tijd die jaarlijks \u201cverdwijnt\u201d binnen de UMCs door het te laat starten van de eerste pati\u00ebnt op het OK-programma heeft een aanzienlijke economische impact. In die verloren tijd hadden anders ook 9.707 operaties van 60 minuten (gemiddeld 173 operaties per UMC per jaar) uitgevoerd kunnen worden. Vier centra hebben interventies ge\u00efmplementeerd en daarmee een significante reductie in de vertraging aan het begin van de dag weten te bewerkstelligen. Voorbeelden van succesvolle interventies zijn: het regelmatig informeren van de OK-teams over het te laat starten en directe feedback richting het OK-team wanneer te laat wordt gestart; afspraken met de Intensive Care over het cre\u00ebren van een tijdelijk \u201coverbed\u201d indien er in de ochtend niet direct IC-capaciteit beschikbaar is, zodat de OK wel kan opstarten; niet de anesthesiemedewerker maar de operatieassistent wordt verantwoordelijk gemaakt voor het transport van de pati\u00ebnt van de holding naar de OK, zodat de anesthesiemedewerker door kan gaan met het voorbereiden van de inleiding op de OK.\nDeze studie toont aan dat het landelijk benchmarken van OK-data ingezet kan worden ten behoeve van het identificeren en meten van de effectiviteit van interventies om late start te verminderen in een academische ziekenhuissetting. De in vier centra ge\u00efmplementeerde interventies waren succesvol in het significant verminderen van vertraging aan het begin van de OK-dag.\n\nHoofdstuk 6: Re\u00ebel plannen van anesthesietijd vermindert afgezegde operaties en versoepelt de OK-workflow in een academische ziekenhuissetting\nOp de klinische OK-afdeling van het Academisch Medisch Centrum (AMC) Amsterdam is op 1 juli 2012 een nieuwe planningsmethode specifiek voor anesthesietijd (inleidingstijd en uitleidingstijd) ge\u00efmplementeerd. Deze studie onderzoekt de relatie tussen deze nieuwe planningsmethodiek en de OK-prestaties. De nieuwe methodiek omvatte het ontwikkelen van zogenoemde \u201canesthesiepakketten\u201d. Aan ieder anesthesiepakket is een anesthesietechniek en de daarbij horende benodigde tijdsduur gekoppeld. Er bestaan zeven pakketten (0 tot en met 6), waaronder ook specifieke pakketten voor kinderen. Met behulp van deze pakketten kan de benodigde tijd voor anesthesie (inleidingstijd en uitleidingstijd) specifieker worden ingepland en afgestemd op de techniek die gebruikt gaat worden, de hoeveelheid monitoren en de complexiteit van de pati\u00ebnt. Het anesthesiepakket dat gebruikt gaat worden tijdens de OK wordt bepaald en ingepland door de anesthesioloog tijdens het preoperatieve assessment op de poli, ruim voorafgaand aan de OK.\nEen quasi-experimenteel tijdserie design is toegepast. De relevante data is verdeeld in vier gelijke tijdsperioden. Die perioden zijn onderling vergeleken door middel van een ANOVA met contrasten: een interventie-, pre-interventie- en post-interventie-contrast zijn geanalyseerd. Alle spoedpati\u00ebnten zijn ge\u00ebxcludeerd. In totaal zijn 34.976 klinisch, electieve pati\u00ebnten, uitgevoerd gedurende de periode van 1 januari 2010 tot en met 31 december 2014, ge\u00efncludeerd voor analyse.\nDe interventie-contrast toonde een significante 4,5% afname van de planningsafwijking ofwel de fout in de voorspelling. Het totaal aantal afgezegde operaties nam af met 19,9%. De ANOVA met contrasten toonde geen significante verschillen in het aantal minuten (en de frequentie) vroeg-einde-leegstand en uitloop aan het einde van de dag en ook geen verschillen in het netto benuttingspercentage. Tijdens deze studie kwamen meerdere positieve neveneffecten aan het licht die bijdragen aan een soepele workflow op de OK-afdeling, bijvoorbeeld dat anesthesiemedewerkers nu vooraf weten welk anesthesiepakket is ingepland en dus welke materialen voor de inleiding klaargelegd moeten worden en welke apparatuur van tevoren getest moet worden op gebruik.\nHet re\u00ebler inplannen van de twee hoofdcomponenten van een operatie, chirurgische tijd en anesthesietijd, leidt tot minder afgezegde operaties, minder planningsafwijking en een meer soepele OK-workflow in een academische ziekenhuissetting.\n\nHoofdstukken 7, 8 en 9: Multidisciplinair teamwork verbetert de prestaties van de OK\nDe hoofdstukken 7, 8 en 9 beschrijven drie onderzoeken die het concept \u201cWPM\u201d: multidisciplinair werkplekmanagement op de OK en het effect van deze samenwerkingsvorm op de bedrijfsvoering van de OK. Een single-center, kwalitatieve, casestudie (hoofdstuk 7); een single-center, kwantitatief, longitudinaal onderzoek (hoofdstuk 8) en een multicenter studie met een quasi-experimenteel tijdserie design (hoofdstuk 9). Het concept WPM is ontwikkeld en ge\u00efmplementeerd in het Radboudumc te Nijmegen. De drie studies bevestigen het belang van multidisciplinaire, op team-gebaseerde zorg en multidisciplinaire samenwerking tussen professionals in de operatieve zorgketen. Goed functionerende WPM\u2019s waren in staat om knelpunten in een vroeg stadium te signaleren en op te lossen, alsmede de continu\u00efteit in de zorgketen te waarborgen (hoofdstuk 7). WPM\u2019s verkrijgen met behulp van verschillende prestatie-indicatoren, zoals benuttingspercentages, uitloop en afgezegde operaties, inzicht in hun performance en hiermee ook de mogelijkheid om die performance te verbeteren.\nNader onderzoek (hoofdstuk 8) toont aan dat twee snijdende afdelingen in het Radboudumc door middel van het WPM gedurende de jaren (2005 \u2013 2011) een geleidelijke verbetering in het netto benuttingspercentage weten te bewerkstelligen. Ieder jaar is er een significante daling zichtbaar van de variatie (interkwartielafstand Q3 \u2013 Q1) in netto benutting en een significante toename in de gemiddelde netto benutting sinds de implementatie van het WPM. De stapsgewijze daling van de variatie in het benuttingspercentage toont een organisatorisch leereffect aan, alsmede meer stabiliteit en voorspelbaarheid in het OK-planningsproces (het meer \u2018in control\u2019 zijn op dat vlak). De toename van het benuttingspercentage en de afname van onzekerheden in de OK-planning zijn kenmerken van een effici\u00ebnter gebruik van schaarse, kostbare OK-tijd. Bovendien versterkt het multicenter onderzoek (hoofdstuk 9) de gedachte dat multidisciplinaire samenwerking in de vorm van WPM\u2019s ingezet in de perioperatieve keten, een positieve invloed heeft op OK-planning en de benutting van OK-tijd: gedurende de periode 2005 tot en met 2013 heeft Radboudumc namelijk de hoogste mediaan netto benutting, te weten 94% ten opzichte van 85%, de mediaan in de controlegroep (zes UMCs). Een bijkomend interessant detail is dat andere nationale databases met mortaliteitscijfers het idee ondersteunen dat WPM\u2019s ook van belang kunnen zijn voor het verbeteren van de kwaliteit en veiligheid van de zorg, omdat het Radboudumc, voor \u00e9\u00e9n specifiek snijdend specialisme, de laagste mortaliteits- en complicatiecijfers laat zien in vergelijking met datzelfde specialisme in de andere UMCs.\n\nHoofdstuk 10: Een dedicated spoed-OK genereert een hogere benutting, minder uitloop en minder afgezegde operaties\nOver het algemeen bestaan er twee methoden om om te gaan met spoed: (1) het standaard leeghouden van \u00e9\u00e9n (of soms zelfs twee) operatiekamers waarop spoedpati\u00ebnten worden opgevangen en (2) het vrijhouden van een beetje capaciteit in de planning van iedere operatiekamer, de \u2018witte vlek\u2019, om spoedpati\u00ebnten in op te vangen. Eerdere studies tonen tegenstrijdige resultaten met betrekking tot wat de beste methode zou zijn in relatie tot benutting van OK-tijd. Deze studie analyseert de empirische data van drie UMCs met behulp van een quasi-experimenteel, gecontroleerd, tijdserie design. Vier verschillende tijdsperioden zijn onderling vergeleken door middel van een ANOVA met contrasten.\nDe resultaten zijn gebaseerd op 467.522 pati\u00ebnten in totaal. Na het sluiten van de spoed-OK steeg het netto benuttingspercentage enigszins; de duur van de uitloop echter ook. Dit is in tegenstelling tot de resultaten van de eerder uitgevoerde, theoretische, simulatiestudie, waarin methode 2 was gemodelleerd. De twee controle UMCs, die wel een spoed-OK behouden, vertoonden een hogere toename van het netto benuttingspercentage alsmede een afname van de duur van de uitloop \u00e9n een lager percentage afgezegde operaties wegens spoed. Deze studie toont aan dat in de dagelijkse praktijk een dedicated spoed-OK de te prefereren methode is in relatie tot de OK-prestaties netto benutting, uitloop en afgezegde operaties. De resultaten onderschrijven ook de gedachte dat simulatieonderzoek, waarbij een deel van de zorgpraktijk in een wiskundig model wordt gegoten en gerepresenteerd in een computerprogramma, van belang is voor het onderbouwen van evidence-based beleidskeuzes. Echter, simulatieonderzoek is niet in staat om de volledige complexiteit van professionele organisaties, zoals operatiekamerafdelingen van (academische) ziekenhuizen en de zorgverleners die daarbinnen samenwerken, te vatten. Met andere woorden, de praktijk is weerbarstig.","summary":"General Conclusions\n\nThe general aim of this thesis was to find an answer to the question whether a nationwide long-term benchmarking collaborative of the operating room (OR) departments of all eight University Medical Centers (UMCs) in the Netherlands could lead to improvements in overall OR management. For this purpose, several studies were conducted:\n\uf0fc one exploratory study combining qualitative and quantitative research methods;\n\uf0fc three descriptive studies based on a substantial amount of multicenter data;\n\uf0fc and six quasi-experimental studies to determine the effect of specific interventions in different OR processes.\n\nBenchmarking OR Departments in the Netherlands\n\nTo investigate whether the collaborative and long-term approach of the Dutch OR benchmarking initiative has led to benefits in OR management, an evaluation frame based on literature 1, 2 was applied in a mixed-methods study design (Chapter 1). Collaborative benchmarking has benefits different from mainly performance improvement and identification of performance gaps. It is interesting to note that, since 2004, the OR benchmarking initiative still endures after already existing for more than ten years. A key benefit was pointed out by all respondents as \u2018the purpose of networking\u2019. The networking events organized by the collaborative were found to make it easier for participants to contact and also visit one another in the OR departments of the eight university hospitals. Apparently, such informal contacts are helpful in spreading knowledge, sharing policy documents and initiating improvements in overall OR management. One reason for this is that they could be used to discuss the tacit components of best practices, that are hard to share in more formal communication media. Respondents were satisfied with the content of these meetings and with the exchange of knowledge in an informal manner, the exchange of experiences including sharing best practices as well as discussing worries and today\u2019s challenges in OR management. It enables understanding and learning from each other. These findings corroborate the idea of De Korne et al. 1, 2 that participating in benchmarking offers other advantages, such as generating discussions about how to deliver services and increasing the interaction between participants.\n\nDuring the initiation phase of the benchmark collaborative, a considerable amount of time (two years) and effort was undertaken by the steering committee to develop a collaboration agreement. This agreement created the foundation for trust and confidentiality between the eight participating partners, because confidentiality and ownership of benchmarking data are two delicate and important parts of the agreement. These first years were also seized by the development and harmonization of definitions of performance indicators. Common definitions are an essential base for external benchmarking 3, 4. The long-term commitment of the eight centers to the OR benchmark collaborative is exceptional, yet might also be necessary to build and maintain trust between the centers, and also be necessary for uniform data registration and harmonization of indicator definitions.\n\nBenchmarking is defined as a \u2018continuous process\u2019 and encourages the use of a continuous quality improvement model (the PDSA cycle). Although this OR benchmark initiative, as many benchmark initiatives, started with a stated aim to improve, actual (measurable) quality or performance improvements are not necessary for this initiative to endure. These findings further support the idea of De Korne et al. 1, 2 that benchmarking is relying on iterative and social processes in combination with structured and rational process of performance comparison. The relatively limited focus on OR utilization in this benchmark seems to be a starting point for exchanging a variety of information and experiences considering the structure, process and performance of OR departments. More attention needs to be given to the relation between benchmarking as instrument and the actual performance improvements realized through benchmarking in the local UMC\u2019s. A collaborative approach in benchmarking can be effective because participants use its knowledge-sharing infrastructure which enables operational, tactical and strategic learning. Organizational learning is to the advantage of overall operating room management. Benchmarking seems a useful instrument in enabling hospitals to learn from each other, to initiate performance improvements and catalyze knowledge-sharing.\n\nDESCRIPTIVE STUDIES\n\nThe findings presented in Chapter 2 are important for hospital management and surgical teams, since they clearly suggest that improving the utilization of OR time should be focused on reducing the amount of underused (empty) OR time at the end of the day. This performance indicator has the strongest influence on raw utilization (%), followed by late start and turnover time. The relationships between the three \u2018nonoperative\u2019 time indicators were negligible. The impact of the partial indirect effects of \u2018nonoperative\u2019 time on utilization were statistically significant, but relatively small.\n\nBased on this study, late start, turnover time and underused time were \u2018stand-alone\u2019 aspects with an important direct influence on raw utilization and only a minor influence on each other. We were unable to verify the earlier reported \u2018trickle down\u2019 effect, caused by late start and resulting in an increased delay as the day progresses. Potential solutions and interventions to address the issue of underused OR time are: improving the prediction of the total procedure time of surgical cases; altering the sequencing of scheduled operations and altering patient cancellation policies.\n\nChapter 3 identified that in a university hospital environment a quarter of Total Procedure Time (TPT) is Anesthesia-Controlled Time (ACT). As a result, it was concluded that grossing up the predicted Surgeon-Controlled Time (SCT) by 33% to account for the expected ACT, can improve the prediction of TPT if this methodology is adopted. This confirms that employing a fixed time period for ACT (e.g. 20 minutes), is unsuitable because like SCT, ACT is subject to variability. The results affirm that ACT is a considerable part of TPT, which should be scheduled just as realistically as SCT. Robust OR schedules need to anticipate SCT as well as ACT. ACT should be predicted apart from SCT, as a separate time period instead of one combined predicted time period for TPT. More accurate prediction rules may lead to less under- and over-utilized OR time and a reduction of case cancellations.\n\nThirty-three percent is a higher proportion than reported in earlier research. This recommendation will improve OR scheduling, which might result in the reduction of under- and over-utilized OR time as well as a reduced amount of case cancellations, and therefore in more efficient use of limited OR resources. Recently one Dutch UMC, the Academic Medical Center (AMC) in Amsterdam, adopted a system of scheduling ACT based on predetermined time frames per anesthetic technique. These time frames were differentiated according to the quantity of anesthesia monitoring needed and the complexity of the patient. The implementation of this new scheduling method started at the end of 2012 and we have currently conducted further research to assess the value and effects of this methodology in practice (Chapter 6).\n\nChapter 4 assessed the effect of surgeons and anesthesiologists on the prediction of OR time. Previous work showed the importance of the surgeons and the surgical team for prediction of OR time 11-13. However, this study is the first to show the actual effect sizes of surgeons and anesthesiologists on OR time in a multivariate model corrected for various known predictors. The actual effect of individual surgeons and anesthesiologists is rather small. The overall effect of the first surgeon could explain only 2.7% of the total variation in OR time. Nonetheless, including the individual members of the surgical team in the prediction model improved its accuracy and reduced the over- and underestimation of OR time.\n\nINTERVENTIONAL STUDIES\n\nTo identify whether the Dutch OR benchmarking collaborative has led to sustainable improvements in OR management in time, several quasi-experimental studies were performed on specific relevant subjects. To begin, a \u2018late start\u2019 or first-case tardiness (Chapter 5) is still a common source of frustration in the OR department. On an overall level of eight UMCs in the Netherlands, 43% of all first operations start at least 5 minutes later than scheduled and 425,612 minutes are lost due to this annually, which has a respectable economic impact.\n\nOn the other hand, the results show that on an overall level of all UMCs first-case tardiness has decreased since 2005 and four centers implemented successful interventions to reduce tardiness. These UMCs showed a stepwise reduction in variation of first-case tardiness, in other words a decrease in IQR during the years, which indicates an organizational learning effect. ANOVA with contrast analysis shows that a marked change occurred at the time of the intervention, which indicates the success of their interventions. First-case tardiness occurs on a daily basis in Dutch UMCs and this has a sizeable impact on OR efficiency. Yet, this study shows that benchmarking can help to overcome this by exchanging best practices and prevent \u2018reinventing the wheel\u2019 through organized learning and networking. In accordance with De Korne et al. this research further supports the idea that benchmarking is highly dependent on social processes and a learning environment parallel to a structured and rational process of sharing performance data. Transfer of knowledge is one of the major targets of the Dutch OR Benchmarking collaborative. During the two-monthly organized multidisciplinary focus-group study meetings and the yearly national invitational conference, targets and goal setting are a matter of discussion and presentation. The overall data presentation is complemented by best practices from different hospitals. Thus, knowledge transfer is performed according to two routes: data analysis and best practice sharing. Overall, this study shows that benchmarking can be applied to identify and measure the effectiveness of interventions to reduce first-case tardiness in a university hospital OR environment.\n\nIn 2012, in AMC Amsterdam the OR management decided to implement a new strategy regarding realistic scheduling (Chapter 6). This new method comprised of developing predetermined time frames per anesthetic technique based on historical data of the actual time needed for anesthesia induction and emergence. In total seven so-called \u2018anesthesia scheduling packages\u2019 (0 \u2013 6) were established. Several options based on the quantity of anesthesia monitoring (e.g. intubation, arterial line, central line) and the complexity of the patient were differentiated in time within each package: e.g. general anesthesia with tube 30 minutes or awake fiber-optic intubation with epidural 80 minutes.\n\nThe most prominent results to emerge from this study are the reductions in prediction errors as well as in the number of case cancellations since the implementation of this new scheduling method specifically for anesthesia-controlled time. Simultaneously, the number of cases performed, increased along with an increase of mean total procedure time. These findings provide important implications with respect to OR scheduling in a university hospital setting, since they affirm that anesthesia time is a considerable component of total procedure time and should be scheduled just as realistically as and separate from surgeon-controlled time. Scheduling the two major components of a procedure (ACT as well as SCT) more accurately, results in less case cancellations and lower prediction errors. This may lead to more patient satisfaction and a more efficient use of limited and expensive OR resources.\n\nIn recent years, there has been an interesting development in one of the Dutch UMCs, i.e. Radboud UMC in Nijmegen, regarding operating room scheduling, which received a lot of attention in the OR benchmarking network. This intervention comprised of the implementation of \u2018cross-functional OR scheduling teams\u2019 (CFTs) for every surgical department. Every CFT is headed by an anesthesiologist and also includes a surgeon, a scheduler, an OR nurse, an anesthesia nurse, a recovery room nurse, and a nurse from the ward. One a week there is a team meeting to discuss the OR schedule of the next week and to evaluate the OR performance of the previous week, in terms of utilization, case cancellations and other factors interfering with \u2018smooth\u2019 planning. The CFT examines the complete OR program, day by day and members inform their colleagues regarding all relevant issues needed for optimal planning and safety. The CFT was given full \u2018mandate\u2019 (or \u2018authorization\u2019) by the Head of the Department of Operating Rooms and by the Head of the Department of Anesthesiology, to make operational decisions regarding the OR schedule and to make alterations to the submitted OR schedule (e.g. change the order of cases or to not approve of a submitted schedule when the scheduled time exceeds the 8h OR block time allocated to a specific surgical department).\n\nThree studies were conducted on the subject of CFTs: a single-center qualitative case study (Chapter 7), a single-center study with a longitudinal quantitative research design (Chapter 8), and a multi-center study with a quasi-experimental time-series design (Chapter 9). The findings of these three studies highlight the importance of team-based approaches and the need to improve multidisciplinary collaboration between healthcare professionals. The best-performing teams could identify bottlenecks at an earlier stage and were able to solve these bottlenecks. Reduction of uncertainties \u2013 by means of optimizing multidisciplinary collaboration \u2013 will improve OR scheduling (Harders et al., 2006). In other words, CFTs are assumed to have a self-regulating capacity to identify bottlenecks and to improve continuity. The teams gained insight into their performance using several performance indicators. Consequently, through collaboration, these teams could both control and learn (Chapter 7).\n\nMoreover, our research identified a gradual improvement in OR utilization (2005 \u2013 2011) for two specific surgical departments in Radboud UMC. Results showed a significant reduction in variation \u2013 a decrease of interquartile range during the years \u2013 of utilization since the implementation of CFTs and a significant increase in mean raw utilization every year. The stepwise reduction of variation indicates an organizational learning effect and more consistency in OR scheduling (\u2018in control\u2019). The increase of mean raw utilization during the years and the reduction of uncertainty are indicators of more efficient utilization of scarce OR time (Chapter 8). Furthermore, the multicenter study strengthened the idea that multidisciplinary collaboration in CFTs during the perioperative phase has a positive influence on OR scheduling and the use of OR time. Radboud UMC had the highest median raw utilization \u2013 94% versus 85% group median of six other UMCs \u2013 during the years 2005 up to and including 2013. An interesting additional finding is that other national databases, concerning mortality rates, support the idea that introducing CFTs can be important for improving the quality and safety of care, since Radboud UMC showed the lowest mortality and lowest complication rates (Chapter 9).\n\nThe last interventional study (Chapter 10) in this thesis actually covers two important topics: OR capacity for emergency surgery and the value of computer simulation modeling in the complex environment of the OR department. The study showed that in daily practice a dedicated OR for emergency cases is preferred over the approach of evenly reserving capacity for emergency surgery in all elective ORs, in performance terms of raw utilization (%), \u2018overtime\u2019 and the number of ORs running late. Moreover, the additional data concerning case cancellations indicates that a dedicated emergency OR has the benefit of less case cancellations. The study assessed the change in efficiency parameters of the problem that was simulated by Wullink et al. 15. The results of their specific simulation study led to closing of the emergency OR in the Erasmus MC and evenly allocating emergency capacity in all elective ORs. However, the results of this recent study are partially in contrast with the simulated results: in retrospect, overtime significantly increased after closing the emergency OR. These recent results were based on the empirical data. OR utilization did increase, nevertheless, this increase was lower than the increase in utilization found in both control UMCs without the specific intervention of closing the emergency ORs. Therefore, these recent results do not support the earlier published conclusions 5, 6, 11, 12 that distributing free OR capacity for emergency surgery evenly over all elective ORs performs better than dedicated emergency ORs on measures regarding the efficient use of scarce OR time.\n\nFurthermore, the results corroborate the idea of Fone et al. 16 that computational modeling experiments are important to support evidence-based policy making in hospital care but they are not able to reflect all complexities of organizations, such as OR departments, and the people working there. In other words, the theory is right but practice is different. A reasonable approach for future interventions in the multifaceted OR environment could be to follow-up policy decisions that are based on simulation modeling results with a robust controlled time-series research design using empirical data, in which the change in parameters is carefully assessed. To further support \u2018Evidence-Based OR Management\u2019, every intervention should be followed-up by an evaluation (\u2018check\u2019) and, if needed, followed by adjustments and new actions (\u2018act\u2019), in line with the well-known Deming\u2019s cycle.","auteur":"Elizabeth Van Veen","auteur_slug":"elizabeth-van-veen","publicatiedatum":"2 december 2016","taal":"EN","url_flipbook":"https:\/\/ebook.proefschriftmaken.nl\/ebook\/elizabethvanveen?iframe=true","url_download_pdf":"","url_epub":"","ordernummer":"FTP-202604011006","isbn":"978-94-6299-442-3","doi_nummer":"","naam_universiteit":"Vrije Universiteit Amsterdam","afbeeldingen":6584,"naam_student:":"","binnenwerk":"","universiteit":"Vrije Universiteit Amsterdam","cover":"","afwerking":"","cover_afwerking":"","design":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/us_portfolio\/6582","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/us_portfolio"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/us_portfolio"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/8"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=6582"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/us_portfolio\/6582\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6585,"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/us_portfolio\/6582\/revisions\/6585"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6583"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=6582"}],"wp:term":[{"taxonomy":"us_portfolio_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.proefschriftmaken.nl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/us_portfolio_category?post=6582"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}